戴珂：构建完整的企业信息化系统

企业信息化发展回顾

中国企业中99%是中小企业，尽管信息化基础参差不齐，但是历经中国经济高速发展，催生了大批规模化、专业化、快速增长的有活力的企业，它们对信息化的依赖程度越来越高，以往难以推行的ERP也在大部分企业扎下根来，一些企业直接依托信息化系统运营。

大型企业的信息化历经近20年的发展，无论其基础设施还是基本业务系统的建设，已经具备相当的规模和很高的成熟度，在核心业务层面实现了生产自动化。尤其是近十年以来，随着互联网技术在企业的深入应用，企业信息化水平产生了质的飞跃。企业集团做为一个整体，打破时间和地域的限制协同运营，成为真正的实时企业，对企业生产和经营的掌控程度得到根本性的改善。

我们在服务过程中发现：在中国企业信息化水平整体达到到一个新的高度的情况下，很大一部分企业的管理者反而觉得原有的控制和管理手段正在变得没有着落，决策参考信息的获取和控制指令不再是一个闭环的过程，业务和管理变得脱节和没有效率，越发不适合快速变化的商业化环境。

上马信息化系统的目的就是为了解决上述问题，企业的管理为什么反而会出现这种状况呢？等死论（不上ERP）和找死论（上ERP）成了这一问题的宿命，他们都是持怀疑论者，只是怀疑的对象指向了ERP本身。其实，这并不能全部归结为ERP惹得祸，而是企业信息化建设中缺少重要的一层：企业协同系统的支持。

由于缺少了这一重要的环节，使得企业的知行无法合一，生产业务系统与运营管理完全分离。

企业协同的发展过程

提到协同让人联想到近年来炒得热闹非凡的协同软件，其实，协同概念的出现并不是来源于企业应用，因而协同概念也被解释的五花八门，IT行业一直在忙于争论协同的概念，概念与应用没有挂起钩来，耽误了太多的时间。目前协同重新兴起，并真正有企业愿意为此买单，似乎是说终于理清了协同的概念，殊不知这种情况的出现，完全是企业对协同应用的要求所导致，主要原因如上一节所述。

如ERP等业务系统的发展模式，是IT行业引领了传统行业，信息化带动产业化；而企业协同是被非IT行业的需求引导，其差别在于：ERP等业务系统根据不同的业务，建立了相应的概念和框架，如CRM、SCM、PLM等业务系统，按照这种框架建立的业务系统与企业应用比较吻合（当然也经过了BPR的痛苦过程）；而企业协同的应用是企业需求提出的，因而需求是散乱的和片面的，事先并没有明确的框架和面向解决问题的领域。

这种形式下企业协同市场肯定会经历一个诸侯割据的时代，协同软件厂商看到了市场的曙光，而又没有形成有效的解决方案，因而又少不了一番引导。首先是最接近这一领域的原住民OA的变身协同，满足了用户的办公需求，实现了办公的无纸化和电子化；其次是相关的工具软件厂商，如工作流、文档管理、电子邮件以及基于互联网的即时通信工具等，也在一定程度上解决了企业的沟通问题。

这一阶段所面临的问题是：IT引导与用户需求有很大的差异存在，仍然没有形成企业协同的框架，也看不到对企业运营管理的支撑作用，企业协同本身还没有形成一个确定的业务领域或解决方案，因而也得不到资本市场的支持，这进一步减慢协同的发展进程。

这种情况下，一些愿意在协同领域投资的厂商，在进一步培育这一市场的同时，尝试建立企业协同应用的框架，并在实施实践中与企业不断沟通和修订，并按照行业业务特征细化框架内容。

企业协同的框架

目前，企业对协同平台的选择还是非常困难的，对于已经实施的协同项目，大部分企业认为也没有完全达到初期的目标。产生这种情况的主要原因是：打着协同旗号的软件厂商，都是根据自身的产品特点对协同进行不同的解释，有些像是寓言中的“盲人摸象”，通过这种方法对企业协同的理解和引导，是无法定义出完整的协同业务框架的。

首先，企业协同框架应该是分层的，而不能简单地定义为一个应用；其次，应该考虑中国式协同和西方协同的差异化特征；最后，这个框架模型需要系统的验证，可以支持从低层到高层，构成一个企业级的、完整的、协同的、涵盖各层运营管理的闭环系统。

金和软件提出的企业协同四层模型如图所示。

我们先讨论为什么框架是分层定义的。首先从使用者的角度看，每个层面的使用者角色是不同的，角色分别是子系统、个人、团组和各级管理者。从应用的角度看，每层面向的解决问题域也是不同的，业务协同层的提出改变了以往OA不涉及具体业务，而无论何种企业，运营管理是以业务为基础的，其对上层所提供的加工物是数据（Data）；个人协同层定义了工作网络的个人门户，企业中不同角色个人工作可以抽象和归纳为个人门户的内容，与OA的区别在于个人门户内容不是孤立的，而是构成上下两层之间工作流程的有效节点，所处理的内容是信息（Information）；团组协同层则定义了面向目标的团队协同工作空间，重要作用在于把企业战略和总目标分解为一个个类似项目的工作包，包括计划、任务、资源等等，上一级管理者只需关注各个子目标的状况；最高层定义为管理协同，主要涉及对企业流程运行的监管、子目标（项目）的关注、定制业务状况的分析等等。

企业协同四层模型构成了网络环境下企业协同的完备的和闭环的协同运营模型。

构建完整的企业信息化环境

综上所述，企业信息化的发展到目前阶段，整体上还是不完整的，其原因就是缺少了支撑企业经营和管理的企业协同环境。

回顾企业协同的发展，由技术型主导的协同软件公司试图避开企业现有的业务系统，是协同无法在企业落地的直接原因。的确，协同软件开发厂商要在这一层次有所作为不是一件容易的事情，仔细分析：企业运营管理决策所需要的数据远比业务系统所能提供数据少的多；其次，协同软件厂商只需要与主流ERP或其他业务系统厂商打交道，这样的方法就可以解决这一层面的问题，总结来说：就是抓主要数据、接口主流产品，随着面向行业的更多的实施经验积累，接口方案会越来越成熟。

对于个人协同层面，目前的OA系统在形式上已经实现大部分内容。与个人协同的根本差异在于：并非所有工作内容都是融合和统一的；另一个问题是：个人协同在分层结构下有上下关联性。

个人协同是个人的工作网络终端，根据固定的业务流程，工作内容的融合和统一解决方案实现为一个完整的个人门户，解决了完整和入口问题；此外，个人协同的工作计划和执行通常是来源于其上一层团组协同。概括来讲，个人协同改变了企业中个人的工作方式。

团组协同从概念上相当于项目的管理，因为它涉及了项目管理的多个属性：目标、任务、时间计划以及人力资源等，同时它又是动态的，主要体现在团组内部的更高协同程度。无论什么类型的企业，管理者主抓的业务目标都不止一个，也就是这些团组的运营过程和结果，如何保证团组运营效率最大化的同时，与该业务的管理者保持沟通的及时和客观，将会大大提升管理的范围和效率。团组协同的意义在于：团组工作效率最大化，保持和谐的管理关系，提高执行力。

管理协同与以往的领导查询不同，主要方式是定制，即将各级管理者所管理的内容指标，通过预先的定制，一旦这些指标发生变化，结果会即时通知到其个人门户（固定的和移动的），也可以参与到相应的活动中，察看更详细的指标，管理决策所需信息可以来自业务系统，也可以来自团组协同的结果。

通过四层企业协同框架，企业可以真正做到“分布协同，集中管控”，在原有业务系统信息化的基础上，及时引入企业协同平台，构建完善的企业管理信息化体系。

作者：北京金和软件股份有限公司 副总裁戴珂