08年度最佳IT项目实施案例—嘉兰图知识管理

结合以上8个方面，项目组针对公司的产品设计进行了为期四个月的调研，对公司的核心知识体系进行了梳理，绘制了知识地图，初步勾勒了未来知识管理体系的蓝图。

4. 实施步骤

很多过去的失败案例表明，搭建一个知识库是容易的，但很多知识库最终却成为了一潭死水。其原因何在呢，原来是因为知识管理与知识工作者的日常业务运作几乎完全脱节，知识管理看起来是知识工作者业务处理之外的额外工作。《哈佛商业评论》2003年2月号中《知识管理即时化》一文为具有上述困惑的我们点亮了一盏明灯，文章指出“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合，从而使知识轻松易得，不招即至，并且无所不在”。

受这一思想的启发，在项目启动时我们就把知识管理实施的基本思路确定为“将知识管理融入业务过程和管理体系中去，结合公司的管理现状，逐步使知识管理能力成为公司的核心管理优势”。整个实施过程中的业务需求分析、流程制度优化、系统设计和系统实施、组织设计都围绕着这一思想来展开。我们把嘉兰图知识管理实施的方法论称为“16步法”：

• 梳理知识脉络、确立核心知识体系

4.1 结合业务发展战略确定公司核心知识的分类、内容及相互关系

4.2 建立核心知识的知识地图、知识树

• 讨论核心知识体系的管理流程/制度

4.3 从知识管理八要素入手，讨论各类知识的管理流程、制度；从目前的管理现状出发、结合业务发展要求，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施

4.4 优化项目管理流程，让项目管理流程更利于知识的及时输出和保证知识输出的质量，便于知识的应用。

嘉兰图设计业务的特色是项目驱动，项目管理流程几乎贯穿业务开展的整个过程，而且项目的生命周期是设计业务核心知识产生、集中应用的时段。结合公司的业务发展规划对项目管理体系所提出的目标要求，我们开始着手对“市场开拓à客户需求沟通à商务沟通à合同审批à项目执行审批à项目执行à项目阶段成果验收à售后客户支持à项目结束”这条主线进行梳理（包括流程、制度、表单、知识样本、组织内角色分工等），分析每一个细分节点需要输入/输出哪些知识、通过何种渠道以何种形式由谁在什么时间点上输入输出到哪里、知识的输入输出控制应该如何与这些节点融为一体。。。根据梳理的结果，我们绘制出公司级、业务单元级的知识地图，并据此对项目管理流程进行优化、对项目经理角色进行重新定位，使得知识管理能够融入到业务过程的节点中去，成为业务过程不可或缺的组成部分，而不是独立于业务过程之外。

• 建立知识管理组织

4.5根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织

4.6根据信息来源、知识加工渠道建立内外部知识专家网络

就嘉兰图的管理现状而言，全面铺开去推行知识管理是不切实际的，一时之间也很难让大多数岗位真正感受到知识管理的价值、激起他们对知识管理的热望，那么知识管理的推行工作究竟该从哪里入手呢？通过调研分析我们发现，有一个岗位的工作要贯穿整个项目过程，在实施知识管理之前，很多的知识都汇聚到这个岗位并经由它向其他需要的地方进行传播；而且从用户访谈的情况看，他们对于通过IT系统来解决他们多项目管理所面临的诸多挑战的期盼也最高。这个岗位就是项目经理，从项目正式启动前的设计需求沟通到项目收尾，只有他们是全程参与，而其他项目成员都是在自己所负责阶段的工作结束后都转向了其他项目。所以，我们考虑在《知识管理即时化》一文建议的基础上，在知识管理推进的初期，把项目经理岗位设计为一个支点，具体做法是：通过IT系统，使得项目经理对于手头的多个项目管理变得更加容易监控，把他们从繁琐的项目管理日常事务中解脱出来，让他们在每个项目的整个过程中承担起倡导、组织和监察知识的分享、应用状况的职责。比如，在项目收尾时上设置一个AAR（项目总结）环节，由项目经理牵头该项目的经验、教训总结一下，根据预先设置好的AAR模板把这些知识沉淀在IT系统中，并由项目经理牵头将具有代表意义的AAR向各个部门传播；在项目启动会上设置一个项目借鉴环节，对类似历史项目的经验教训重新回顾一下，这样项目成员就知道借鉴这些历史项目的知识，避免类似问题的再次发生。

通过这种创造性的设计，让项目成员感受到知识分享、应用的价值所在，逐步主动参与到事前借鉴、事中沉淀、事后总结的活动中来，对知识管理习以为常。

接下来，我们将考虑建立内外部知识专家网络，帮助员工在适当的时候通过适当的人获得自己所需要的知识。

• 部署信息系统

4.7、讨论对信息系统的业务需求

4.8、基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通

4.9、引进信息系统供应商启动系统实施工作

4.10、回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整

4.11、确立管理流程、制度和对信息系统的需求

4.12、配置/开发、初始化/安装信息系统并培训

4.13、系统上线试运行

IT是促进知识管理模式稳定、可积累非常重要的手段。在经过四个月的前期调研准备基础上，我们决定与外部知识管理软件提供商合作，把我们研究分析的所得、结合外部知识管理软件提供商的深邃见解，一方面设计出具有前瞻性的知识管理流程、制度、组织，另一方面这些流程制度以IT系统的形式进行固化、落地。结合业务发展对协同作业方面的要求，我们展开了对IT现状的分析，得出了知识管理体系对信息系统的业务功能和技术架构方面的需求，着手甄选、引入知识管理软件提供商并启动系统的实施工作。

考虑到嘉兰图设计师这个群体的独有特点（没有信息系统使用经验，不喜欢繁琐的系统操作，对UI比较挑剔），我们在系统选型、设计上尽量保证人机界面的友好性、减轻设计师的系统操作工作量，设计师在使用系统时除了必要的知识输出外，设计了很多知识地图、知识目录、知识推荐榜方便他们查找。

为了保证知识的输入、输出、分享、应用能够融入到项目过程中去，我们主要做了以下几个方面的处理：

我们又创造性地在系统中引入了业务协同的概念。打个简单的比方，除了诸如客户合同条款等敏感信息外，设计师、项目经理可以在自己的系统操作界面上看到所有必要信息，客户联络方式、客户历史项目合作情况、本项目的客户沟通记录、项目变更记录、项目注意事项等，使得客户、项目、团队、知识很好地协同起来；

针对各类项目的特点，我们提前已经分析出哪些知识是必须的(比如针对特定类型产品的设计标准、质量评审标准、作业指导书等)，并绘制成专门的知识地图预设到项目模板里面。在项目经理创建项目卡片时，根据关键词匹配的原则，这些知识地图就会出现在本项目的项目卡片中；

我们要求项目经理在项目启动和项目过程中去知识库里面找到一些对本项目有借鉴、参考价值的知识，这些知识将被协同到本项目的操作界面中来方便团队成员查看；

对于必须输出知识的节点，我们设置流程控制点，只有在完成了知识输出、而且输出符合质量规范，该节点的工作才被视为完成并流向下一个节点。否则，在项目绩效考核时，相关人员就可能因为设计工作已经完成、交付，但知识输出未完成而导致工作绩效打折扣。比如，每个项目在结束时都设置了一个项目总结节点，当项目经理提交项目关闭申请时，系统会要求其绘制这个项目的知识地图并提交项目总结，如果两者缺一，系统将无法处于关闭状态。

我们的知识管理信息系统（内部称为KIDS，即knowledge-based Innovative Design System之意）从选型到实施完成历时六个多月，于2008年3月开始进入试运行。

• 试运行、持续优化

4.14、每月一次检讨，持续优化

4.15、检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施

4.16、检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去

完成流程优化、系统实施才刚刚迈出我们知识管理的第一步，在系统上线后，我们通过公司内刊、沟通例会、新员工训练营等渠道积极宣传知识管理，并建立起定期检讨机制，对系统进行持续优化，并不断把我们对知识管理的新思考融入到KIDS系统中。

在此基础上，对员工的分享意愿进行观察、分析，着手制订促进知识管理的配套管理措施：建立关注员工中长期发展的激励制度，把知识管理做为绩效考核KPI中的重要指标（已经完成建设，开始实施）；搭建旨在改善中高层与基层员工信息沟通的员工关系管理平台，鼓励沟通和分享，营造鼓励分享、沟通的氛围（已经完成建设，开始实施）；重新规划公司的培养体系，与业务发展规划、员工职业规划相结合，梳理、绘制针对职业发展路径的知识地图（目前还在设计阶段）。

接下来的时间，我们已经开始着手梳理公司与设计业务相关的所有管理体系，研讨如何把知识管理渗透到各个管理功能模块中去，然后逐一对这些管理模块进行改造、优化，使得知识管理成为管理体系的重要组成部分，并真正让知识管理成为我们的管理竞争优势。

同时，我们也完成了针对嘉兰图知识管理推进的未来规划：

Step1 (到2008年中)：让设计业务的员工熟悉基于IT系统的新工作方式；构建嘉兰图知识管理的基本框架，形成稳定的知识积累模式

Step 2 (到2008年底)：通过文化变革，促进“积极分享、主动沟通”的氛围形成，让核心员工主动、积极地参与到知识管理中来并扩散这种氛围

Step 3 (到2009年底)：随着应用状况的深入逐步植入专家社区、知识挖掘、知识搜索等应用，以提高知识分享度

嘉兰图希望通过自身的不断探索、实践，适时植入外部最佳实践，把我们以KIDS为基础的知识管理体系打造成中国知识管理实践领域的一个标杆，供其他中国企业参考。

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