知识管理吃“螃蟹”

知识管理（KM）从2000年开始在国内企业中兴起。像ERP等信息系统一样，KM同样面临着获取管理层支持、全员参与，以及与业务结合的挑战。这使得KM实践在我国尚处于起步阶段。

2006年，一直对对知识管理比较重视的青岛啤酒，开始有了实质性的进展。“几年来，公司一直在进行企业改造，面对上百年的企业历史，怎样能承前启后、继往开来，继承哪些，承接哪些，我们做了深刻反思和战略研讨。” 青岛啤酒股份有限公司企业管理部部长乔向红这样告诉记者。

乔向红所领导的企业管理部承担了企业组织架构设计、经营方式与模式的设计，以及企业的运行规则机制等流程的制订。去年进入实质阶段的知识管理项目也是由该部门来负责。

如何把青岛啤酒的百年积淀变成有价值的知识资产，去进行分享、管理和经营，这一直是乔向红在思考的问题。“青岛啤酒拥有的是技术、质量、品牌和信誉，这些无形资产对青岛啤酒来说至关重要。但知识一定要靠经营，没有经营的知识可能就不是财富，只是一种资产。”

与拥有深厚积淀的青岛啤酒不同，年轻的天狮集团面临的则是快速成长所带来的挑战: 只有12年历史的天狮集团，业务遍及190个国家。多元的文化、复杂的商业环境使天狮集团同样对知识管理提出了需求。

蓝凌公司的调查显示，中国企业的知识管理实践总体还处于起步阶段。在知识管理建设方面，处于“萌芽和启动状态”的占39%，尚有19%的机构在知识管理方面“暂时没有计划”。

从历史积淀中掘金

丰富的历史积淀、体系化知识管理，以及提升企业竞争力的需求，使得青岛啤酒很早就对知识管理进行了关注，并推动知识管理的进展。

1903年，青岛啤酒建立，现在已经是一家104岁的百年老企业。青岛啤酒的百年积淀，创造了大量资源，但这些资源分散在公司的各个层面，没有统一的交流平台，也无法实现真正的分享。

“我们的知识点很多，到处都有发光的金子，但没有人去识别它、挖掘它、提炼它。” 乔向红称。由于没有建立成体系的知识管理，在知识收集、管理、更新以及应用上，没有形成一个连续的管理过程，众多的知识被淹没或者是没有发现，至少没有很好地重复利用起来。这些知识永远只能是埋藏在地下的宝藏。“只有靠知识管理才能为青啤所用，为合作伙伴所用，为社会所用。”

与此同时，啤酒行业竞争日趋激烈，南有“珠啤”北有“京啤”，使得这家“酒香不怕巷子深”的国营企业面临提升竞争力的挑战。将个人能力打造成组织能力，这是提高整个组织核心竞争力的需要。“也是青岛啤酒实现国际化大公司目标的必由之路。”

分享百年积淀的沉重压力以及市场的激烈竞争，使得青岛啤酒“现在把知识管理上升到公司的战略规划中非常重要的组成部分。” 乔向红表示，青岛啤酒现在意识到，组织能力是不可复制的核心竞争能力，是创造差异化的最佳能力。知识管理则是打造组织能力非常重要的组成部分。“将知识管理能力构建成青岛啤酒的核心竞争力，靠知识管理去打造不可模仿和不可复制的核心竞争能力，这就是我们为什么做知识管理的主要动因。”

2006年通过与蓝凌公司的合作，青岛啤酒在知识管理上确立了三步走的规划。第一步是先把知识管理体系建立起来; 第二步是把知识管理体系通过IT平台去实现，就是要落地在IT平台上，IT系统要建立起来; 第三步则是现有信息技术资源的整合，包括现在已拥有的ERP、OA、EHR等等。

“在知识管理方面，我们倡导知识管理一定要融入日常工作，不是作为单独的项目或是单独的工作，而且知识管理需要长期进行维护、改进、创新。” 乔向红表示。“在愿景方面，我们希望将青岛啤酒的知识管理建设成为具有国际水准的知识经营中心。”

与ERP等信息化项目一样，高层的理解和推动对其成功至关重要。不过，让乔向红感到幸运的是，青岛啤酒公司的高层团队非常积极而且主动自愿地在推动知识管理。

“我们通过推动力、牵引力和支撑力三力合一的动力机制，来确保知识管理体系建设的成功运行、上线，并能够持续地做下去。” 乔向红表示。推动力方面主要是建立一些知识管理评价机制; 在牵引力方面，有知识计分卡; 在支撑力方面，则是通过平台，把显性知识聚焦到数据库方面，通过全员的讨论等各种方式，营造分享文化。同时，通过高层的知识贡献，也体现了他们知识艺术和魅力的影响。

据介绍，在评价机制方面，主要是来自于这几个方面，一个是知识频道级别，一个是个人的级别，还有积分规则，以及升降规则。知识频道的级别，主要就是评价部门的知识管理和知识经营水平或者能力。个人则是按照学历化、学识化的方式，最终到钻石院士或是博士、博士后的绿色阶梯升级通道。

青岛啤酒总裁金志国还想出来一些比较独特的办法为知识管理提供支撑。比如，知识有价值，你分享别人的知识，你会有积分，你贡献给别人知识，你也会有积分，包括你推荐一篇好文章，通过这些隐性的东西把他激励出来，让他参与共享，参与建设。这是解决隐性知识化的很重要举措。

通过推动力、牵引力和支撑力三力合一，青岛啤酒成功解决了员工“不愿意”的问题。同时，通过员工的积极参与和各级管理层的大力支持和主动行动，解决员工的“不能够”，尤其通过价值观理念方面的转变，意识方面的转变，和把我们愿景使命清晰化、明确化，进行有效的沟通，来解决员工的“不知道”。这三个阻力解决了，知识管理系统的方案就可以运行了。

在青岛啤酒与蓝凌公司合作之后，青岛啤酒对企业的知识管理现状做了一个成熟度调查分析。结果显示，青岛啤酒已有了明确的知识管理意识，而且公司的高层团队非常积极、主动自愿地在推动知识管理。目前，青岛啤酒日常工作文档类的知识已得到了部分的管理。

迎接快速成长的挑战

青岛啤酒股份有限公司企业管理部部长乔向红

跟青岛啤酒比较起来，天狮集团要年轻得多，但这家只有12年历史的企业却在全球105个国家设立了分公司，业务遍及190个国家。在国内有110家分公司，下设4000多个专卖店，会员达到将近9000多万，本地化员工达到1500多名。业务的高速成长和迅速扩张已使天狮集团成为走向国际市场的跨国公司。

与欧美等身处成熟商业环境的跨国公司不同，天狮集团并不具有管理优势。 “这种逆向的全球化管理难度可想而知，迫切需要相应的工具来提供支持。” 天狮集团全球人力资源总监张晓典表示。多元文化的问题同样带来管理上的挑战。国际化和全球化使企业内部在沟通、知识共享、文化共享上存在很大的差异性。

此外，天狮集团的产业涉及制造、采购、营销、市场、品牌、OEM、EDM、物流等多个领域，复杂程度极高，庞大的供应链让天狮集团感到运作难度非常大，这加大了集团管理的难度。

快速发展的挑战使天狮集团早在2003年就启动了知识管理项目。首先，天狮集团确定了知识管理的长期目标——帮助员工成为最聪明的管理者，从而促进公司的核心竞争优势。

天狮集图全球人力资源中心知识管理部部长崔景玉

2004年1月，天狮集团的知识管理（KM）系统正式上线。据天狮集图全球人力资源中心知识管理部部长崔景玉透露，到现在为止，有效访问次数达到了330万次，平均每一分钟全球就有6人在使用KM系统，每天的KM访问量达到2.5万人次。目前在KM使用上，中国区用户占有81%的比例; 在国外，印度、欧美等国家的需求量居于前列。

天狮集团知识管理系统的特色之一是其专家网络——通过IT平台，把集团内的各行业的专家纳入到专家网络库里，举办一系列的座谈会和活动。“这是2006年天狮集团的一个亮点，包括高层的全员参与，实现了网络化。各个行业专家的资源得到有效利用，这实际上是虚拟网络化和现实的整合。” 崔景玉表示。

据崔景玉介绍，天狮集团项目组和高层一起提出了KM方法论，用来指引天狮集团向全球化信息共享发展。“我们会在不同的类型、不同的核心业务上，通过流程的改造，进而梳理出流程当中有价值的知识点，通过IT技术平台保存下来，实现知识的利用和知识的价值创造。”

崔景玉认为，天狮集团的知识管理能取得目前的成绩，与其前期注重理论宣传和后期的培训密不可分。“全员参与和取得领导层的支持是关键。”

由于全球化管理要求，天狮集团现在面临着需要持续改善的关键问题，英文版、俄文版、德文版等，天狮集团将会在这些方面进一步扩展。崔景玉也承认，天狮集团的知识管理还处在工具层面。在创新层面，还有很多要做的工作，比如跟人力资源管理系统、CRM、ERP等系统的整合问题。

管理还是IT？

蓝凌公司夏敬华

在蓝凌公司的调查中，中国企业对知识管理认知依然缺乏统一的标准，众说纷纭。将知识管理理解为“知识型的企业文化”、“学习型组织”和“创新管理”的比例比较高。蓝凌公司夏敬华博士表示，这说明越来越多的企业知识管理的愿景是能够塑造知识型企业文化、培养学习型的组织、增强企业创新能力和强化企业共享能力。

夏敬华介绍称，知识管理核心活动包括知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新五个环节认知。从重要层级上看，知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用和知识创新五环节，不管是从重要性评估还是从优先级上都表现了从低到高的梯度分布特征，这说明“知识创新”是知识管理的灵魂这个观点的认同度很高。

实际上，越来越多的CIO认识到知识管理是一个全面的系统管理工程。青岛啤酒股份有限公司企业管理部部长乔向红在谈及对知识管理的认识时表示：“知识管理既不单单是IT工程，也不单单是管理工程。我们现在做的知识管理项目，是把管理和IT系统建设并重，而且是同步进行。”

西门子中国研究院首席知识管理顾问吴庆海博士表示，最后通过IT落地，这是知识管理的必然选择。“西门子是经过很长时间的整合以后，才有了现在的全球互联网门户。”

如同青岛啤酒的知识管理一样，中国企业整体的知识管理才刚刚上路。夏敬华博士表示，过去两三年的机构和知识管理IT实践当中，还是以知识文档类的管理，行政办公类管理比例最高。“跟很多企业交流时，可能一谈知识管理就理解为文档管理，很多企业依然有这样的想法。”

从发展趋势来看，结合项目知识管理，比如隐性专家网络、电子化学习等将会得到越来越广泛的应用，从更长远来看，知识管理IT落地将呈现多样化的趋势。但门户是主要趋势，就是真正体现信息知识化的目标。

东风朝阳柴油机有限责任公司信息管理部部长高明山则认为，知识管理项目也像ERP一样，需要整体规划、分布推进。同时要跟业务联系在一起，避免成为知识死水。“建立这套系统更主要的是进行企业知识体系的梳理，构建企业管理模型，建立一种机制。”

面临三大挑战

虽然知识管理概念五花八门，但这并没有影响人们对知识管理的关注，综合蓝凌公司2005年和2006年的调查结果可以看出，知识管理理念得到越来越广泛的认同，2006年的调查结果显示出比2005年，有增长的趋势。

在知识管理的关注和投入方面，有59％（2005年为54％，）的机构表示“关注和投入在增加”; 有22%（2005年为25%）的机构表示“关注和投入没有变化”; 有8%（2005年为8％）的机构表示“关注和投入在减少”。

经过2005年和2006年的调查可以发现“知识资产”的战略地位得以显现，同时可以预期知识的战略地位会越来越重要。有63%（50％，2005年）的机构“将知识作为企业的战略资产”，有20%（30%，2005年）表示还没有“将知识作为企业的战略资产”。

但夏敬华指出，在知识管理上，企业仍然面临着“缺乏高层的理解和推动”、“没有融入业务流程”和“知识管理优先级不够”等三个主要障碍。

从KM系统的概念及其实现目的可以看到，KM系统所包含的范围是非常广泛的，不同企业、不同部门对KM系统都会有不同的需求重点。但在KM系统目标、建设原则和功能架构等方面也具有某些共性特征。

我们认为，KM系统建设的总体目标应该是实现“让合适的人、在合适的场景、获取合适的知识”。基于这个总体目标去开展建设，将能够有效实现知识管理对信息化系统的提升，更高程度实现“信息知识化”。

基于“信息知识化”的目标，KM系统会带来IT应用层面的变化，主要体现在三个方面：

■ 系统设计原则会有所改变——需要在系统设计中将推动知识流动的KM机制作为重要的考虑环节；

■ 系统展现原则会改变——门户架构将成为系统建设的基础，有效实现“信息和场所”的关联;

■ 会多些功能——在已有的业务支撑等功能应用（如：ERP、OA、MIS等）的基础上，会新增体现KM特色的功能应用。