CEO应该如何运用知识管理

作者:shilly
2007/3/19 15:20:17
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知识管理的精髓就是“融合”思想,这是做好知识管理所有工作的基础。没有融合,就不可能构建统一的知识库,也不能进行培训,组织团队学习,更不能很好的沟通与合作,达到共同的目的,形成共同的愿景目标。要做好知识管理,必须自上而下建立,自下而上执行。

总经理这一位置,对知识管理的真正实施,起到非常关键的作用。鉴于目前公司现状,以及总经理的知识结构,能力模型,故从以下几个方面开展该项工作:

一、要有强烈的“融合”意识

1、必须清醒的意识到,我们以前的失败,根源在于此。大家都很努力,没有融合,组织智商非常低,这是非常可悲的事情;

2、一定要培养强烈的融合意识,这是沟通合作的基础;如果你认为别人不理解你,这是你自己的问题,一定不能够放过,想尽一切办法解决,自己解决不了,可以寻求帮助,因为这是天大的事情;

3、没有人能够将所有的事情做完,我们需要各方面的专才,而不是通才。我们每个人都不是天才,但是经过充分“融合”以后,会做出天才的事情来;

4、我们营造一种氛围,大家充分沟通,彼此相互了解、信任,最后能够互相欣赏,融在一起,这是一件非常伟大的事情;

5、创造一种环境,自然能够产生新的思想、体验,自然会形成一套运营模式,这是一个自然发展的生态过程;

二、上下目标一致,明确战略目标

1、在知识型公司,大家都非常有思想,大家在明确目标的前提下,充分发挥;否则就会非常茫然;

2、一定要让下属目标明确,光自己明白没有用,关键是大家在执行;

3、将战略目标明确,非常清楚的摆在大家面前,否则会搞得晕头转向;

4、将目标分解,让下属明白,自己的所作所为理目标越来越进了;

5、如果大家对目标的理解不一致,要停下来,想想清楚;

三、留有接口

1、要有充分的思想准备,别人无法站在你的位置上去理解你;

2、你考虑的问题是战略层面,大家想的是执行层面,这里肯定会有偏差;

3、为了解决上述问题,我们制定相应的模板,以后沟通起来非常容易接受;(详见附件)

4、只有每个人都留有接口以后,大家不仅能够很好的融合,而且可以充分自由发挥;(分工协作)

四、知识管理在整个公司的应用规划

1、制定基于知识流的业务流程规划

(1)将知识管理结合业务操作层面,针对性强;

(2)挖掘隐性知识,形成强大的组织智商;

(3)建立思想库,形成创新机制氛围,形成集体创新的局面;

(4)完善显性知识的管理,保证知识产品的积累;

(5)启动相关机制,如知识贡献奖;

(6)人员知识结构的明晰化,作为培训的基础,也是作为完成分工合作的基础;

2、完善培训体系

(1)根据岗位知识要求,建立培训规划

(2)作为公司运营模式的有效支撑;

(3)建立并完善内部专家体系结构;

3、相关配套设施的建设

(1)例会制度,有效沟通;

要进行详细的调研,只有分工合作才能够完成这项工作,不可能有一个人或一方独立完成该项工作。尤其是客户情况,应该进行详细的调查,出具调查数据,才能够完成。

(4)投资情况,各方的利益关系,权利义务

要寻找合作方,提前进行接触,调研,让合作方及早参与到该项目中来,形成合力,融合各方资源,共同开发。

要对合作方的优劣势进行充分合理分析,调集起相关的权利、优势,来弥补我们自身的不足,比如,政府部门可以以行政命令的方式支持我们前期的需求调研工作,防止我们非常被动的局面形成。

(5)所属权

(6)经营权

(7)日常维护

该平台的运营权是谁?收入的来源是什么?

日常的资料数据来源是什么?由谁进行提供?谁进行搜集整理?谁进行完善?

日常的人员配置情况,是成立专门的组织,还是临时调集一些人员来完成?

(8)盈利模式

这一点直接决定该项目能否持续下去的根本。

包括前期投入的启动资金,需要多少,由谁来进行投入。

进入正常的运营期以后,利润来源是什么?预期利润多少?成本费用情况等,都要进行详细说明。

赢利的时间段分析,多长时间能够盈利,盈利多少,注入的启动资金能否支撑到赢利的产生。

(9)其他各项

如果是要进行融资,还必须将我们自身情况进行一番介绍与包装,让对方充分相信我们有这个实力完成此事。

(10)退出机制

7、项目计划安排

(1)首先确定项目类型;

(2)根据项目类型确定项目的操作流程阶段;

(3)安排每个阶段的工期、人员、要求、结果、标准;

(4)分配每个人员的职责标准、权利义务;

(5)过程管理与控制;

(6)其他注意事项;

8、方案研发

(1)内容:重点研发该项目的实际内容;

(2)标准模板:制定这一环节的方案模板,只要宽泛的内容,有章可循;

(3)人员知识结构:

(4)沟通与配合,过程控制:

(5)其他注意事项。

来源:亚商在线

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