KM实施方法论之七：知识管理的“五步一循环”步骤（王广宇）

企业实施知识管理，一般要经历认知与策略确定、设计与导入、业务梳理与知识化、开发测试与应用、维护评估等五个阶段。我们将其称为知识管理的“五步一循环”步骤（Actualize Approach）。总体上讲，认知和策略制度阶段需要在企业内部形成为何需要知识管理和如何导入知识管理的一致共识，确定知识管理实施的战略；设计与导入阶段需要确定知识管理系统建设的总体蓝图，明确组织内的职能部门和规划知识的分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求；业务梳理和知识化阶段需要对生产、研发、服务、销售等各类业务流程进行分析和优化，规划职能部门的运作机制并确定流程重组的步骤；开发测试与应用阶段，需要开发布署知识管理系统，组织知识管理系统的测试，推动职能部门和管理部门对系统的应用，通过进行相应的应用培训提高应用者的积极性；评估维护阶段则需要企业不断强化各职能和管理部门的应用，固化新的业务流程，依靠系统持续进行知识生成、共享和积累管理，结合量化指标评价知识管理实施的效果等。

图1 知识管理实施的“五步一循环”方法

1、认知与策略确定

实施知识管理的第一步是认知与策略的确定。知识管理是对企业经营管理的各个方面进行的系统性改造，决不能盲目进行。此阶段中企业的主要任务集中在明确需求与制定战略上。如果没有经过充分认知，没有确定切实可行的策略，项目失败的可能性将大大增加。

企业要始终强调知识管理是为运营服务的。所以在自上而下推动的知识管理实施中，首先要明确企业有什么样的知识需求。比如，在产品开发过程中，是不是经常需要多部门的配合，为了达成这样的配合，除了组建正式的项目小组外，各部门是否有其他通畅的交流机制；信息收集人员整理的各种信息能不能方便的被需要的员工获取；现有信息设备和人员配置能不能提供足够的技术支持等等。需求信息可以通过调查和自由建议的方式获得，要特别重视一线业务部门人员的意见，因为他们才是知识管理系统的执行者和受益人。

在认知阶段，要强调一个企业的知识管理系统决不可能朝夕而就。企业的高级管理人员、部门经理和普通员工对待知识管理的出发点可能各不相同，但要让所有人普遍关心且保持一定的兴趣。比如，一家企业的首席执行官和高级管理人员关心的，是知识管理对企业近期和远期利润的影响，而部门经理则关心部门业务开展以及个人职业的发展，对于普通员工来讲，他更多关心自己能通过知识得到什么？所以在高级管理人员很清楚知识对企业重要性的情况下，要让他们了解知识管理的投入与收益之间的关系，避免知识管理系统成为企业成本削减的牺牲品；而知识管理需要跨部门的合作，部门经理往往希望强化自己的职能，因此要消除不一致的目标；普通员工既是知识素材的提供者，也是知识管理系统的主要应用者，只有吸引他们的参与，才能让他们真实感觉到知识管理对个人能力和组织任务完成的重要推动作用，为知识管理的开展和系统的运行打下基础。

认识的成果是按照企业实施知识管理的需要，制定企业的知识管理战略。以现有业务对知识管理的需求为基础，结合企业的长期发展目标，企业可以制定一个合适的战略目标，与当前的“知识定位”和“运营触点”相吻合。

2、设计与导入

设计知识管理项目方案是一项复杂的工作。要结合企业知识战略和实际问题对企业在各个方面要达到的效果进行描述，对轻重缓急和需要改进的地方都要做仔细的说明，形成细致的工作设计方案。导入则是设计方案的前期布署，主要包括组建实施小组、确定人员和时间、项目动员和理念培训等。

公司启动知识管理项目时，一定要决定项目的规模和实施的范围。因为虽然无论如何强调知识对企业的重要作用都不过分，但这并不意味着企业一开始就需要一个规模庞大无比、对企业运营进行根本性变革的知识管理系统。在高层管理人员的推动下，或许极少数的企业选择在整个企业范围内构筑一个相对完善的知识管理体系是可能成功的，但对大多数企业来说，阶段化的推进会是更好的方式。原因在于：首先实际操作中的预算比较少，项目容易得到决策层的认可；其次可将有限的资源用在企业最需要知识支持的位置，易于体现项目的成效，为进一步推动企业和知识化奠定基础；再次降低了项目的风险，假使某一方面没有达到预期效果，能避免整个系统受到否定和攻击。
实施方案的设计是此阶段工作的主要成果之一。计划的制定要以控制进度和成果检验为目的，一般应该把整个项目分解成几个阶段进行，列出每个阶段的预计时间和要达到的目标，以便在实施过程中不断回溯检验实施情况。在实施计划中项目成员的分工要明确，以灵活应对可能出现的各种变化。

设计与导入过程中还涉及到一个重要的问题即是如何选择知识管理产品？是否需要引入咨询方等。最初的知识管理系统都是一些信息化水平比较高的企业，甚至本身就是做技术系统的企业，在运营实践中自己开发出来的，后来陆续出现了专门提供知识管理解决方案的厂商。实施的企业就要在自建和外购中做出选择，尤其是可供企业选择的解决方案相对丰富的情况下，如何根据方案提供商综合实力、技术成熟度、是否实施过类似案例以及报价是否在企业预算范围内等因素选择成为复杂的问题。此外，实施中解决方案提供商在提供软硬件系统的同时，往往也提供相应的咨询服务，引入第三方咨询机构也成为越来越多企业的选择。如果借助咨询机构，从专业角度对企业知识管理系统进行整体设计，利用专业机构丰富的项目实施经验，促进企业的运营实践和知识解决方案的有机结合，会减少项目的风险和盲目性。

3、业务流程梳理与知识化

知识管理要从业务流程梳理入手。这是由于业务流程梳理是知识管理系统实施的重要步骤，也是控制实施周期的关键点。通过流程分析，企业可以了解现有的真实经营状况、资源流转过程及瓶颈等，通过分析提炼出市场、销售、服务中各环节的关键点控制点，同时暴露出隐藏的问题。结合这些优势和劣势的分析，企业才能采取个性化的实施措施，并努力排除实施中可能出现的阻力，同时也为实施方案设计提供了反馈和修正的机会。

流程的知识化重点是在调整和优化原有工作流程的基础上，建立基于知识管理系统的、规范、科学、符合知识生成、共享、积累和应用的运营流程，是在业务梳理基础上对流程的重新规划和调整。

4、开发、测试与应用

开发、测试和应用是知识管理实施中是最具体的任务。由于不同的企业差别很大，在实施知识管理项目时侧重的方向各不相同，针对不同层次的知识共享要求，子系统的建立也有不同的要点，开发、测试和应用只有加强系统和使用者之间的配合，才能确保系统的正式运行。

在具体的知识管理项目中，要高度重视开发、试点推广、试运行和调整的工作。让所有的项目参与者从成功的经验中对知识管理系统建立信心，同时也能根据实施情况及时对系统结构进行优化。比如在建立产品开发的经验共享机制时，让知识管理人员参与到一个研发小组里，他可以将知识系统中已经整理出的开发经验提供给研发小组，也可以组织以前的产品研发小组进行直接经验交流，从中整理新的经验知识。这样既对现有的研发工作提供了支持，又让研发人员熟悉了知识管理系统的操作，小组的成功经验自然通过研发人员得到推广。

要加强人员的培训。任何一个信息系统要得到推广，都必须对使用者进行相应的培训。除了最基本的操作培训外，要善于通过各种非正式方式让员工逐渐习惯把知识系统应用到实际工作中。比如建立网络沟通社区（BBS），组织人员对员工提出的问题进行解答，或提出开放性问题吸引员工的注意，引发他们的思考。通过培训，企业员工能够很快熟悉知识管理系统，了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统提高工作效率，使系统得以尽快投入到实际应用中，解决现有的工作问题。

此外还要加强对知识共享的激励和扩大成果的影响。因此只通过知识管理人员总结企业知识不可能产生好的效果，关键要让更多的特殊知识拥有者提供素材，使知识管理系统能够“自给自足”。这时激励手段的运用能产生积极的效果，在测试、试点和应用阶段就应该进行宣传，同时要保证所有的承诺都能兑现，而且在实施过程中的成功案例要及时公布，通过阶段性成果演示及项目研讨会等形式，总结经验教训，让更多的员工了解并参与到知识管理系统的建设和运用中来。

5、评估、维护和调整

评估、维护和调整是实现知识管理进入良性循环的保证。评估的工作重点是与设计的方案进行比较，分析企业知识管理的效果，找出偏差原因，然后对系统进行调整或者改进。评估涉及的内容包括： 应用广度、应用频率、应用规模评估； 应用深度、应用功能、流程优化评估；应用效果（数据整合度、流程完整性、效率提升、销售提升、知识积累量、客户满意度忠诚度）评估。 此外，维护和调整是在知识管理系统投入应用之后，按照用户需求和环境变化，对系统运行情况及业务流程进行的日常性补充、改进和优化。一般应由专门的职能机构和专业人员来担负起此项责任。

本文摘自《知识管理：冲击与改进战略研究》（清华大学出版社2004年2月出版）

由作者向AMT提供

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