[实施] 知识管理的建设和实施策略（徐家俊）

随着知识经济时代的带来，知识逐渐成为企业财富的重要来源。越来越多的企业开始关注知识、关注知识管理，还有一些企业已经启动了知识管理的项目。那么知识管理的建设和实施过程应该是什么样的？在此过程中我们又应该关注一些什么样的问题呢？

如何实施知识管理项目

知识管理项目的实施应该有完善的方法论加以指导。我们可以通过下图所示的知识管理项目实施方法论，来看一个完整的知识管理项目的实施过程。

图1 AMT知识管理项目实施方法论

对于知识管理项目来说，要得到企业各个层面的持续支持，必须将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。因此，在知识管理的建设过程中，首先就要根据企业的发展战略制定知识管理战略。知识管理战略规划的主要目标就是明确我们在知识管理方面需要做哪些事情，达到什么样的目标，从而保证知识管理的各种措施符合企业的整体发展目标。

比如，在某通信制造企业，我们发现“实现产品的领先”和“拥有忠实的客户”对于企业非常重要，那么在知识管理上就必须将“产品研发知识的管理”和“客户知识的管理”作为其知识管理的重中之重。

在明确了知识管理的战略目标之后，我们还必须进行知识管理的业务规划。如果说，知识管理战略规划的目的是保障在知识管理方面“做正确的事”，那么，业务规划的目的就是要“把事情做正确”。我们在知识管理业务规划阶段要进行知识管理流程分析、知识管理流程优化、知识管理组织架构定义、知识管理制度定义、知识管理系统架构定义、知识管理系统功能定义以及知识管理系统实施策略制定。

在业务规划阶段，我们必须明确两件事情：一、我们需要管理哪些知识，这些知识在企业中的分布情况如何、这些知识与我们的业务是什么样的关系，以及在业务开展的过程中我们如何运用这些知识；二、这些知识如何存储、如何更新、如何共享，采用什么样的制度才能保障知识管理在企业中的推广。这里就需要用到两个工具：知识历程图和知识网络图，我们将在下面详细的介绍这两个工具。

在完成了知识管理的业务规划后，我们要用相应的IT系统来支撑我们的知识管理。目前市场上可供选择的产品比较多，但大多数单一的产品还达不到知识管理的高度。我们这里提出一个较为完整的知识管理系统的架构，它包括：知识管理门户、内容管理（文档管理）模块、商业智能模块、E-learning模块、协作模块（如电子邮件、实时交流、工作协同等）等。根据不同企业的知识管理重点，我们可以在这些模块中加以选择和组合。

知识历程图与知识网络图

知识历程图和知识网络图在知识管理中起到非常关键的作用，这里做一个简单的介绍。图2就是一张知识历程图的示例。知识历程图是一份构建知识、流程与人之间关系的蓝图，它描绘出这四项要素之间的相互关系——显示“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识。绘制这样一张知识历程图，我们需要四个步骤：确定业务运作的流程；确定关键事件点；建立人员、事件之间的联系；加入知识内容。

图2 知识历程图示例（来源：AMT－企业资源管理开云全站官方下载 ）

通过绘制知识历程图，我们对企业的知识进行了稽核，并建立了知识与流程、知识与人之间的联系，它对于我们应用知识起到了举足轻重的作用。但是，单纯依靠知识历程图，我们仍然无法对知识进行有效的“管理”，比如，这些知识如何放到我们的知识库中去？这些知识应该由谁来建立、谁来维护和更新？如何促进这些知识在企业中的应用？这时，我们就需要一张知识网络图。

在知识网络图中，我们将对稽核出来的知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识（如财务知识、客户知识、生产知识等）以及围绕在中心知识周围的卫星知识。同时，我们要对每一个知识中心指定相应的维护人员，明确他们的职责，甚至在企业中建立专门的知识管理组织来负责这件事情。还要制定一些制度，包括：鼓励大家使用和更新知识的制度、不同知识的共享范围（安全权限）的规定等。

需要防止的四种倾向

在建设知识管理的过程中，企业必须防止这么四个倾向：

·防止“没有规划，匆忙上马”的倾向——比如对知识管理实施的范围和重点缺乏共识、没有整体推进计划、不清楚知识管理系统与现有系统如何整合、不清楚未来企业中知识管理怎样发展等等。

·防止“只做技术，不做流程”的倾向——技术只是知识管理的一个环节，更重要的工作还包括：企业有哪些知识密集型的业务流程？这些业务流程有哪些关键信息点？关键信息点需要应用和产生什么样的知识？这些知识分布在哪些部门、哪些人员的手里？

·防止“需求不明，盲目选型”的倾向——通过“规划”可以明晰知识管理的未来蓝图，而通过做“流程”及相关工作可以明晰业务流程上的知识点，需要将上述工作转化为需求分析的结果。除此之外，还需要对企业所需要的知识管理系统进行功能、技术上更详细的分析，再此基础上，才有可能选择一个正确的软件系统。

·防止“只重实施，不重改进”的倾向——知识管理系统实施上线并不代表项目的结束，它需要一个持续改进的过程，更需要在企业内部形成闭环的知识管理正反馈过程，这建立在企业具有一批成熟的内部KM顾问、关键业务部门骨干的基础上。此外，还必须高度关注对知识管理的制度建设，如激励制度等，防止最终建成的系统成为一种摆设，而没有形成一种知识的“滚雪球”效应。

必须始终关注的五大要素

因此，在整个知识管理的建设和实施过程中，我们必须要同时关注五大要素：战略、组织、知识、流程、技术。不偏废其中的任何一个要素，我们才能有效防止上述四种倾向。如下表所示：

	战略	流程	知识	组织	技术
如何防止“没有规划，匆忙上马”	?
如何防止“只做技术，不做流程”		?	?
如何防止“需求不明，盲目选型”的倾向	?	?	?		?
如何防止“只重实施，不重改进”的倾向				?

下面再来详细论述这五个要素及其之间的关系。关于战略，我们在知识管理的战略规划中已经加以强调，这里不再赘述。至于知识管理技术，刚才介绍了一些，大家平时谈的比较多，这里也不再展开。

组织因素在知识管理过程中必须重点关注。这是因为，知识管理首先是关于人的项目，它必然对企业的文化和人的观念产生重大变革。我们发现，在很多企业实施知识管理的过程中，由于文化和观念的阻隔，使得知识管理无法得到切实的推行。比如，在有的企业中，很多销售人员不愿意将他们和客户联系的情况作为企业的知识与大家共享、有些研发人员不愿意将研发的知识进行总结后提交到知识库中去，还有一些人甚至不习惯到知识管理系统中去获取知识等等。所以，在知识管理开展的过程中，必须十分重视变革管理，促进企业文化创新和人的观念转变。

还有一些企业，对知识进行了很好的梳理、员工也大多支持知识管理，还建立了很好的系统，但是，知识管理对业务的促进作用却并不明显。我们调查后发现，主要原因在于知识和流程脱节，形成了“两张皮”。所以，我们在知识管理的过程中，还必须关注知识和流程的结合。如果知识不能够和流程进行有效的结合，其后果就是业务开展的过程中，我们没有有效地利用应该去利用的知识，那么这些知识也就不可能对业务运作起到真正的促进作用。

那么如何进行知识和流程结合呢？其最有效的工具就是上面介绍的知识历程图。有了这张图，我们就可以清晰的知道业务运作的每个环节上应该使用什么样的知识。

在知识管理的建设和实施过程中，只要我们始终关注这五大要素并采取切实可行的措施贯彻之，那么我们的知识管理就一定可以落到实处，取得成效。