北京市政：e-HR带来的惊喜
——访北京市政集团组织人事部部长刘翠荣

2014/3/31 11:57:20

北京市政建设集团有限责任公司是北京市唯一具有市政公用工程总承包特级资质的大型企业集团；企业通过了质量、环境和职业健康安全整合型管理体系认证。

北京市政建设集团有限责任公司（企业品牌为"北京市政"）是北京市唯一具有市政公用工程总承包特级资质的大型企业集团；企业通过了质量、环境和职业健康安全整合型管理体系认证。北京市政及所属子公司拥有多个类别的建筑业资质 54项，涉及市政、公路、房建、水利、机场场道、机电安装、钢结构、道路照明、轨道交通等多个专业，其中特级、一级资质 34项。北京市政自有员工近 5千人，其中，各类专业技术人员 2661人，中、高级职称人员 771人，一级建造师 352人。自 2007年独立运行以来，北京市政综合经营额连年攀升， 2009年迈上 100亿元大关， 2013年突破 150亿元。

　　以人为本的企业管理

　　记者：北京市政的业务发展战略是什么？在这样的战略下，人力资源战略是怎样的，具体如何支撑企业的战略发展？

　　刘部长：北京市政的前身可以追溯到 1949年成立的北平市人民政府建设局，经过半个多世纪的变革与发展，目前已成为北京市政路桥集团有限公司旗下

　　独立经营的子集团企业，在市政基础设施建设方面做出了巨大贡献。我们的业务发展目前是以国内为主，北京偏多一些，海外也有一部分，目前我们施工的重点是地铁建设，也就是轨道和轻轨的建设，承接了大量的地铁项目，从北京市的地铁 1号线建设开始，除 7号线外，北京市政参与了北京所有地铁线路的建设工作，包括昌平线、房山线、首都机场至 8号线的延长线等等，外埠还有长沙、南京、沈阳等地铁建设。在规模逐年递增的同时，我们的利润总额也同样实现了逐年攀升， 2011年是 6000多万， 2013年已经突破了一个亿，正在向我们集团制定的"十二五"企业发展规划 180-200亿的规模、 1-1.5亿的利润目标迈进。

　　面对这样的战略要求和业务规模，北京市政加大了方方面面的投入，规范着组织建设的各个环节。在人才管理方面，我们从机制、总量和结构三个方面着手推进人力资源保障体系的建设与完善，实现由过去的粗放型管理向精细化管理的转变，规范管理制度与流程，建立起"以人为本"的企业管理模式。北京市政成立比较早，人员老龄化问题在逐年突出，我们采取稳定现有核心人才，同时广招新人的方式，从基础建设抓起，通过建立内部晋升通道及员工培训等制度，培养人才，提升员工技能，以解决人才断层问题，因此这几年我们一直在通过人才的选、用、育、留环节引导着各个公司，我们希望在规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩的同时，能够发挥员工优势、激发工作主动性、成就员工事业，真正突破旧的思维模式，突出人效的优势。

　　记者：北京市政欣赏怎样的人才？对于那些有潜力的人才，公司对他们的态度是什么？同时，在人员增长迅速的情况下，如何保质保量的让每个人都能得到良好的职业发展？

　　刘部长：在人员配置上，北京市政注重"人岗适配"的原则。所以有志奉献于市政基础设施建设事业的各类人才，都是我们需要的。我们会通过各种努力，为每一名职工创造更好的工作环境，使得员工个人价值得以体现，通过"团队合力"，促进企业的发展。

　　为解决老的国有企业带来的老龄化问题和施工单位工作环境及特点带来的人员流动问题，我们一直都在吸收新的人才，有出有进，形成良性循环。但是在这个过程中，我们发现当新人引进后，他的适应性往往是个比较大的问题，因此我们在选择人才时首先是选择适合的人才，除每年招收一定数量的应届毕业生外，还要选择那些企业认同感强、有一定社会经验的人，这类人往往更清楚自己要的是什么，看重的是哪些，稳定性也会好一些。对于这类人员，公司也会给予一定的发展通道和技能培训，使其在专业技能不断提升的过程中有满足感和被认可感，从而激发员工积极性，让员工因快乐而努力工作，充分发挥出员工优势。

　　近几年，我们规模不断扩大，人员培养起来也会不容易，要想留住人才还是比较难的。比如现在最缺的就是蓝领，北京孩子不爱干，外地人在北京生活又比较困难，而包工队责任感没那么强，所以一个问题就是我们怎么去培养人才，另一个就是怎么激发人员积极学习。在员工的职业发展方面，我们采用的是技术序列，我们为施工技术人员设立了三个级别，集团级、公司级、项目级，每级根据权、责、利不同设了几个标准，比如高级、中级、初级，这样员工就有了一个职业发展通道，减少了人员流失。在做技术序列时，除了一个总工再设几个技术岗位，与行政级别对接，解决专业技术人员晋升通道问题。举个例子，比如我们这儿有一位技术水平很高，在行业里有一定知名度的专家，管人是弱项，不适合担任行政职务。如果使用不当，薪酬待遇不合理的话，就有可能会流失，更不可能调动积极性。因此我们一直执行技术序列的岗位和薪酬标准，发挥了他的专业特长，本人也很满意。我们下一步准备再完善这个制度，确保我们的专家们在技术进步和科技创新上发挥作用。

　　HR信息化建设

　　记者：您如何看待企业 HR管理的信息化？北京市政的 HR信息化建设现在是什么状态？

　　刘部长：前面提到我们一直在抓基础建设，比如考勤制度，我们先发文到各单位，然后把所有 19家单位走一圈去查。查考勤是不是每个人签字了，看着是"小事"，一旦发生纠纷，会给企业带来巨大的劳动风险，因为我们是综合工作制，综合计算工作日，不同于定时工作日，这牵扯到职工的劳动保障问题。这样一查确实发现了问题，考勤个人没签字的情况屡屡发生，这就需要我们从源头抓起，堵塞这种风险。为了避免类似的风险，将人力资源管理精细化、标准化，同时在大数据时代，为了让我们的数据更为准确，管理更有依据，我们开始了 HR信息化建设，启用了宏景 e-HR系统搭建人力资源管理信息化平台。我们部门包含了组织管理、人力资源管理，还有就是劳动的监督、检查、保障等等，管理难度可想而知。宏景帮了大忙，之所以喜欢这款软件，就是因为这个系统打破了传统的管理模式，运用现代信息化管理手段满足了我们对系统管理的需求，实现了集中管控。简单地说，以前我想了解什么，要自己亲自去看，或者下面给什么，我们就看什么。现在我坐在家里就可以看到 6000人的状况和系统业务工作情况。就拿报表来说，以前从各口报上来的数据都不统一，我们就从报表作为切入口，上e-HR系统的时候先上了报表，其基础就是必须得把人头数准，人头数不准报表出不来，所以当时我们下了死命令，规定时间内必须完成，系统人员加班加点，元旦都没休息，最终报表自动生成的目标实现了，有了报表模块的基础，后来陆续做了考勤、绩效、培训、招聘、薪酬及员工自助平台等，用起来确实特别好，即提高了工作效率，又减少了纸张的使用。