企业的裁员管理

有这么一种人，他们把地狱变得可以让人忍受，他们护送受伤的心灵经过绝望的河流，到达一个能看到希望的地方。从过往的对职业操守的坚持和热爱再到对人性变化的感叹和思索，也许，很多东西是HR不变的宿命，就像电影《在云端》的裁员专家瑞恩一样，当试图结束孤独时发现自己终究还是属于云端。

裁员是每个HR最不想更不愿面对的事，因为我们国家有自己的文化传统并且擅长讲究人情，我们更不愿意因解雇员工造成对于企业文化的伤害，但是HR就是这样一个群体，不止经历过招聘，雇佣和留住员工的喜悦，也要经历解雇员工的纠结和难以启齿。

裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择，程序方法的制订，相关措施的配套，决策的依据都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想有感情的人，如果在操作过程中，缺乏柔性的方式，则必然导致裁员的矛盾激化或者引发冲突。立刻让其走人的裁员方式恰恰反映了企业的不成熟，裁员过程中的人性化和理性化的水平正是衡量企业人力资源管理水平的高低。

如何让被解雇的员工不要带着愤怒，绝望和无奈离开呢?其中的关键要素又是如何定义的呢?就是经理人员与被解雇员工展开的-----汉堡深度沟通模式。

第一个沟通：信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时，经理层应该单独的和每位员工进行离职面谈，在面谈过程中，员工的典型情绪是否认，抗拒，沮丧与不愿面对。因此，经理们在传递信息的沟通情境中，要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境;同时，更要有杜拉拉的真诚，设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。

第二个沟通：保持适度的态度。对被解雇员工各样的负面回应需要持有最大限度的宽厚理解。既不能过于简单粗暴地完成沟通，也不要在沟通中表达过度的同情心，这样只会加重他们的自卑感，会使员工更加充满挫败感，对未来迷茫困惑。

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