人才供应链，怎么建？

二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才;另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。

三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生继续卖糖水，还是给自己一个改变世界的机会?”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话;刘爱明在2000年放弃了一家企业的高薪加盟万科，也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。

3.提高引进人才成活率

不少转型期企业，引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点，注重“发展业务”而轻视“构建信任”;相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。

例如，安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率，老板亲自协调，帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”，比如引进某个策划总监后，老板会出面协调各部门，由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调，原有成员配合力度大，容易出成果，而成果本身具有对原有成员的说服力，并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处，在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。

4.建立人才内部供应链

外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。

内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处，扬长避短，同样能够建立起有效的内部人才供应链。

深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到，迈瑞转型需要的是复合型研发工程师，这类人才在市场上几乎没有存量，而流通的则更少，这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点，招聘优秀研究生;加盟迈瑞后，迈瑞会给他们提供各种培养机会，其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”，这样，迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效，例如2004年引进的大学生，到2010年不少已经成长为技术骨干和中层干部。

内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验;并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。

按照“资源基础观(RBV)”理论的观点，企业人力资源与其经营模式的独特匹配，可以成为其长期竞争优势的来源。

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