支撑HR战略的实施方法论

 从软件设计思想的角度来看，e-HR首先是为人力资源部门提供一个全面的信息管理工具，通过这个工具，人力资源管理人员可以比较容易的获得所需的组织体系、薪酬福利成本、人力资源状况等静态数据，也可以方便的获得各种变动信息来进行趋势预测。在企业内部通过人力资源信息的共享，高效、快捷的进行人力资源管理的日常业务。

因此，e -HR在实施的过程中，最重要的是人力资源数据的标准化。标准化是企业信息迅速有效传递的基础。标准化人力资源数据意味着企业需要提供明确的组织构架、岗位职务体系标准、薪酬体系标准、人员信息记录规范以及标准绩效指标库。

其次，人力资源系统的实施并非仅仅注重基础数据。通过市场上很多实施过e -HR系统的案例来看，很多实施顾问认为人力资源管理的工作流程比较标准，人力资源部门关键业务不好去触动，于是忽略或者弱化了检查和优化原有业务流程，梳理各业务点之间的关联关系。结果不少集团化企业在耗费了大量的金钱和人力，经历了漫长的实施周期后，却发先现流程的自动化，没有对业务改善有所提升，甚至有可能将局部问题放大。

因此，即使是最简单的e-HR项目，也需要对企业用户的业务流程进行梳理调整或者优化。特别是对于像集团化的企业，由于具有多个层级组织结构、地域分布广，人数众多等特点，对企业流程的梳理就显得更为必要。

因此对人力资源系统的实施，主要需要注意以下三个方面：

一、针对不同层次员工的调研

　　对于人力资源系统实施的需求，大体上可以分为：经营管理层，中层领导层与人力资源各业务主要负责人三部分。经营管理层的需求一般是人力资源部分为配合企业中长期发展规划所提出的方向性决策，具有一定的权威性和指导性；中层领导层的需求属于承上启下的需求，这部分中层HR管理者领会高层管理者的中长期发展要求，熟悉底层具体业务操作者的实际业务需求，能够从宏观的角度给出可行的标准、决策，是业务调研中重要的需求来源；各业务主要负责人的需求是具体操作者日常操作使用的功能性需求，一般关注在负责业务部分的操作友好性和工作量上，相对比较局限。

面对不同角色、层级的需求，建议在调研中采用分层调研的方式，在总体调研中，收集人力资源管理中高层领导者的需求，在经营管理层与中层领导层需求确定的原则下，进行具体功能和功能操作模式的调研。如此即可实现“了解高层要求，满足中层需求，实现业务层操作模式”，同时也可通过企业人力资源管理策略，逐层传达分解高层意愿，实现人力资源辅助企业发展的目标。

二、针对不同子公司、业务区调研

　　集团化企业的各分子公司由于跨越不同区域，在人力资源管理上，侧重点不一定相同，会有一部分个性化的管理特点。

在满足企业总体需要的前提下，要满足各区域分子公司人力资源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所扩展。因此在业务调研上，采用分阶段调研的方法，根据企业组织节点一般可分为集团总部，分公司，下属分支公司。以集团总部的整体人力资源规划为依托，以集团总部的业务调研结果为基础，通过在集团制定的可扩展的业务需求架构体系与标准，在各大业务区进行分层抽取试点单位验证、修正、逐步完善业务调研结果，做到调研结果覆盖面较广，解决方案可行性高，利于后期分点上线实施。

三、考虑企业未来变革

　　企业的成长，依赖于企业变革的推动，而人力资源管理需要适应企业的成长，不可避免的需要随着企业的成长而发生改变，那么e -HR如何有效适应企业中长期从人力资源经营策略到人力资源规章制度的变革呢？这就需要e -HR业务调研能够从企业中长期策略地图着手，归纳出企业中长期人力资源管理职能和担当角色，最终总结出企业e -HR可能需要具备哪些功能弹性和扩充点。

　　伴随着企业的成长，在e -HR项目实施中，或多或少有一些人力资源管理制度正在酝酿当中，虽然可以预见到将来会推行新的制度，但是具体的制度形成的时间却无法确定，如果e -HR业务调研处理不好这个问题，那么当新旧制度交替时，e -HR某些关键功能缺失，将使人力资源管理变革的潜在风险可能随时爆发。因此，针对这样的情况，e -HR业务调研需要能够兼顾新旧两套制度，对于能够平滑过渡的两套制度，我们需要找到其磨合点，通过预先设计数据导入方案和新功能模块予以支持；而对于完全相悖的两套制度，则在设计系统解决方案的时候需要预先做好一定得取舍，在考虑到系统要预留的扩充点的同时，务必让用户知道可能承担的额外工作和损失，确保e -HR能够适应将来的变革。

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