战略人力资源管理托起上航腾飞的翅膀

上海航空股份有限公司（简称“上航”）是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司，也是中国第一家上市的航空公司，现隶属于上海市国有资产监督管理委员会。2004年，上海航空获得了由国际航协（IATA）颁发的“IOSA运行安全审查合格证书”，成为北亚地区及中国民航界第一家获得该项高标准认证的航空公司。

上航集团的人力资源管理职能在近年来发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能。人事部作为公司发展战略管理的重要组成部分，是公司实现战略目标的重要支撑之一。

上航总部本身和总部对其控股的两间公司采用了不同的HR管控模式，即为“混合管理型”。

上航总部是上航股份有限公司的主体业务的承载者。总部人力资源分为两级管理，上设总部人事部，目前分为：调配室、考核室、薪酬室、综合室和招飞办及培训中心，充当着人力资源管理与开发的策略性角色，集中了集团人力资源管理的高级专业人员，主要负责集团公司人力资源规划与配置、人事绩效与激励、薪酬待遇管理与保障、人事信息系统与综合管理和员工的培训与发展五个方面的业务工作；在各处室下设二级人事专员（或处室经理兼任），在集团确立的人力资源框架下，执行具体的人力资源业务，并动态向上级汇报或审批。这是一种比较典型的“运营控制型”模型。

而对于上航控股的中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司目前则是采取“战略管理型”的管理模式。即保持子公司的经营独立性和个性化管理，只管理子公司的企业领导人任命与考核、掌握其主要人力资源数据如人力成本，其它具体人力资源业务完全由子公司处理。
上航倡导以“人”为本的先进人力资源理念，志力于打造优秀HR管理团队，鼓励全体员工自身发展，追求人与事的系统优化；关注企业整体层次的绩效；认可优秀员工工作绩效,从而体现公司的核心价值观和企业文化。

作为航空服务行业，上航拥有一套比较独特的人力资源管理制度，这套制度在上航推动企业发展和提高员工能力均收到了良好的效果，下文将就一些特色管理制度做简要阐述。

一、 人才培养和职业生涯规划

在人才培养体系方面，上航通过为员工设计清晰严密的岗位职业生涯规划，将内部人才资源进行系统性的筹划，探索和创新上航的人才培养体系，逐步形成互为补充、逐层递进的，具有上航特色的人才培养体系，从而为公司快速发展提供了强大的人才保障。

（1）青年导航计划：采取组织与个人互动的形式，着重在新进大学生较多的生产一线部门实施青年导航计划，帮助新进大学生规划和管理职业生涯，提供明晰的成长方向。

（2）见习经理学员计划：公司每年按照对专业管理人才的需求，通过公开招聘、培训学习、轮岗带教、双向选择四个阶段，为大专以上文化程度、具有初步工作经历、呈现一定管理潜质的优秀青年设计职业生涯，确定专业培养方向，使其具备公司初级经理岗位的任职条件。

（3）继任管理计划：是与见习经理学员计划紧密衔接的另一个重要人才开发培养项目。通过个性化培训、项目课题、导师带教、跨部门轮岗等多方面的培训、锻炼，有计划、有重点、分层次地着眼于公司关键岗位人才的储备和公司处室、部门经理后备干部的培养和任用。

（4）人才培养和群众性质量改进运动相结合：将六西格玛的开展作为大规模培养人才和公司改善精益管理的载体，从培训开始，教、学、研一体，在群众性的质量改进运动中培养人才的组织协调、技术分析、综合创新能力，并促进高潜质人才的涌现。同时，与见习经理计划、继任管理计划有机衔接，使之成为担任处室以上管理人员的必备条件。对现有的专职品质管理人才卸任后的任用，与管理人才的任期考核制相衔接。

自2003年至今，通过“青年导航计划”、“见习经理计划”、“继任管理计划”以及青年专业人才培养，共有150余名青年走上管理岗位。

二、 突出技术职务设计，强化“职业发展双通道”

作为技术密集型的航空企业，为拓宽技术员工的职业发展空间，上航进一步强化了“职业发展双通道”体系中技术职务的建设，对于专业技术性很强的岗位设立技术序列岗位，鼓励专业技术人员走专业管理上升之路，例如：

（1）机务序列岗位：是公司专门为从事一线机务维修人员创立的专业职务序列，分为见习勤务员、勤务员、见习机械员、机械员、助理机械师、机械师、副主任机械师、主任机械师八个等级，每个等级分别对应相应的任职条件和待遇享受。

（2）教员序列岗位：为使教员成为“受人尊敬，令人向往”的岗位，鼓励员工努力成为企业优秀的培训师，公司专门为从事培训教育工作的人员创立了专业职务序列，设立专、兼职教员专业岗位序列。专职教员分为见习教员、助理教员、教员、副主任教员、主任教员六个等级，兼职教员分为初级、中级和高级三个等级。每个等级分别对应相应的任职条件和待遇享受。

三、 规范严谨的培训体系

众所周知航空服务业的培训管理体系规范、严谨，培训管理的成本投入比例在各行业中也是领先的。上航在培训管理上尤为重视，上海培训中心是上航人力资源培训和开发的部门，由上航培训中心与上海航空职业技术学校组成。为了配合员工职业生涯规划和人才培养，经过多年努力，上航基本形成了比较完善的与之相匹配的公司管理人员培训体系和二级（部门）专业技术培训体系。

1、管理人员培训体系

包含初、中、高管理层次的课程体系以及配合青年导航计划、见习经理学员计划、继任管理计划实施的系列发展课程，培训对象涵盖公司所有的管理人才。课程中既有注重原理概念的课程（如上航管理体系、管理学的六大原理），也有注重实际管理技巧运用的课程（如领导力开发）；既有通用的管理课程（如沟通技巧），也有结合公司战略开展的主题课程（如公司战略、管理会计、六西格玛）。

2、二级培训体系

培训中心除了全面实施公司级培训计划外，还承担起更重要的职责，根据公司战略目标统筹和规划公司和部门级的培训，承担起相当于公司内部顾问、内部咨询师的职责，培训中心通过教材、教员、培训体系等方面，服务和指导各部门的二级培训，从而保证部门培训符合公司发展方向的同时，具有良好的培训质量。

各部门依据培训中心制订的规范体系，具体组织及完成本部门业务相关的培训工作，在培训过程中，因部门间业务差异性导致专业课培训的侧重点各不相同。

四、 勇于改革创新的绩效考核管理

上航实施了多层次的绩效考核系统，形成了有效的激励机制、实现了管理人员合理流动、改善了青年人才的成长环境。同时该系统也是充分了解员工的业绩和能力，对各类人才进行优化配置和组合的重要依据。人事部的关键绩效一方面是要确保实现公司战略规划所需要的不同层次、不同技能、管理人员、关键岗位等人才的数量、技能、知识；另一方面还要建立起“人力资源控制”的系统，确保员工的绩效、行为都有利于公司提高劳动生产率，推动整体战略目标的实现。当企业的战略重点发生变化时，同时也需要配合企业战略重点的转移，及时更新企业的人力资源结构、配置、知识体系等。

上海航空绩效考核分为两种模式：全方位考核（360考核）和年度考核（目标考核）。年度考核面向全体员工；全方位考核则面向6级以上的文员（有行政岗位），考核频度是每年进行一次，在每年10月份到年底前进行。全方位考核由管理人员在规定的人员范围内，自选参与自己评估的领导、同事、下级。根据评估人做出的评估得到被评估人全方位考核的得分，这个得分再参与到年度考核的结果中，得出管理人员本年度绩效考核的最终分数。极具特色的自选评估人方式提高了被评估人对绩效考核过程及结果的认可程度，提高了全方位考核的价值。

五、 上航的HR信息化道路

信息化管理是企业人力资源部门高效运行的关键环节，2006年开始上航开始使用金蝶EAS HR产品，金蝶EAS帮助上海航空构建了基于航空企业管理特点的人力资源管理体系，为企业提高效率和集团化管理提供了有效的平台。金蝶EAS HR从范围、深度与质量三个纬度实现集团总部对下级机构人力资源状况进行管控：最基础的是对信息的管控，包括组织机构信息，文员等级、空勤等级信息以及人员各项基本信息，全方位的了解了企业的人力资源基本状况，重点是信息的实时动态与规范。而且注重解决上航人力资源的特色管理，如针对上航特色人才培养体系的培训管理系统；针对上航多层次的绩效考核系统的全方位考核系统；针对上航见习、继任人管理的见习管理模块和继任人管理系模块。金蝶EAS HR产品在保证共性需求的同时，又兼顾了上航的个性需求。金蝶EAS HR为上海航空战略目标与远景达成提供有力的IT支撑，金蝶EAS HR协助上航完成了战略人力资源管理体系的建立和完善。

六、 结束语

上航人力资源管理取得的丰硕成果与集团高层的重视息息相关。高层管理者将人力资源管理作为企业管理的核心工作、作为集团整体发展战略的重要组成部分，深入参与公司人力资源发展的各项业务，如上航的年度重大人事工作项目，均由上航高层管理者牵头管理，深入参与、管理、保障重大人事项目的有效推进和彻底执行。又如，上航高层管理者也是最积极的知识共享与传播者，上航很多高级培训的教材绝大多数来源于公司领导，且他们带头参与教材的授课，这种方式是学习先进、结合上航实际、进行成功嫁接的结果。这种将自己的知识及经验以各种培训课件及具体授课的方式言传身教给上航员工的方式，不但有效的承继企业的优良传统，而且对员工的提升发挥了良好的效果。