层层技巧 助您破解企业岗位描述之困惑

　　恰当的进行岗位描述是人力资源管理的基础，其作用主要体现在以下几个方面：

       1. 根据岗位描述所界定的任职要求进行人员的招聘、选拔和任用；

       2. 基于岗位描述的职责进行岗位价值评估，并进而确定岗位的薪酬水平；

       3. 基于岗位描述的职责提取岗位绩效指标，以对任职者的绩效进行管理；

       4. 根据岗位描述的任职要求分析任职者的培训需求，进行培训管理；

　　然而，大多数企业开展岗位描述工作的效果并不十分理想，一方面是各级管理者和员工的投入不够，容易导致岗位描述效果打折扣甚至最终导致流产；另一方面，岗位描述中的很多技术问题难以解决，比如：

      1. 如何概括每一个岗位的职责要点或描述岗位设置的目的，使得岗位相关人能够快速了解岗位的概况；

      2. 岗位职责任务描述到什么程度，是每一个小的任务都写进岗位说明书，还是仅列出岗位职责的条目；

      3. 各个岗位的权限如何进行界定？如何确保权责匹配，同时又能与公司文化、不同任职者的能力素质等相匹配？；

      4. 任职要求如何界定？岗位描述要为今后的招聘、培训等工作提供基础信息，如果目前任职人员的能力不是很理想，怎样描述才能够平衡现有任职者的能力、理想的任职能力和可以获取人才的能力三方面的关系；

       5. 每一个岗位是不是都要把它的工作条件描述出来？

　　这里，我将结合多年的咨询经验，逐一的来与各位朋友分享在岗位描述中积累的点滴经验，以促进共同成长！

　　一、岗位概述

       岗位概述是帮助岗位相关人快速了解岗位设置目的和岗位主要职责的窗口，基于这一定位，在岗位概述中，需要包括以下三个方面的内容：1. 岗位设置的目的；2. 岗位的职责概要；3. 岗位任职者履行职责的依据；具体描述时，一般采用这样的格式：“为了……，在……的规范（指导）下，做……。”

　　比如说，对于“营销总监”岗位，可以描述为：为了构建和提升公司市场营销能力，维护和提高目标市场的市场占有率，在公司营销战略的指导下，统筹市场策划和推广、销售业务操作、营销团队建设等工作。

　　岗位概述可以说是岗位描述中的点睛之笔，语言简炼，但是意义重大。用语上的毫厘之差，意义上会悬殊千里，比如对于“营销总监”岗位的概述有三种方式：

       概述一：……统筹销售业务操作。

　　概述二：……组织销售业务操作。

　　概述三：……执行销售业务操作。

　　对于以上三种概述，营销总监需要履行的职责相差是很大的：

       针对于概述一，营销总监的工作重心在于销售业务策略的制定、销售资源的布局、销售政策的制定等；

       针对于概述二，营销总监的工作重心在于销售团队的组织与管理；针对于概述三，营销总监的工作重心放在了具体的销售业务操作上，比如重大项目的洽谈、重要合同的签订等。

　　针对于不同的公司和公司所处的不同阶段，“营销总监”岗位这三种概述在企业中都有相对应的对象，当一个公司的总经理责怪营销总监只是个大业务员而不是他理想中的总监时，请先审视一下您对他职责的界定吧！

　　二、岗位职责描述

       对于岗位职责描述是繁是简的争执，在我们众多的咨询项目操作中可以说是经常遇到的问题，繁的职责描述把能够想到的任务全部写进岗位说明书，甚至是每年一次帮助员工定火车票在岗位说明书中也能找到；简的职责描述就一条，比如对于“工艺工程师”岗位，职责：负责工艺设计工作。

　　在探讨岗位职责描述是繁好还是简好之前，我们首先要弄清楚岗位职责描述的目的和作用是什么，一般来说，岗位职责的描述主要用于以下三个方面：

       1. 根据岗位描述的职责提取绩效指标，岗位职责描述是绩效管理的基础；

       2. 根据岗位描述的职责进行岗位价值评价和薪酬等级的确定，岗位职责描述是薪酬管理的基础；

       3. 岗位描述的职责是任职者履行任务的清单，可以指导任职者工作的方向。

　　以上三个方面是岗位职责描述最主要的作用，基于对这三个方面的分析，我的主张是：岗位描述的职责控制在10条左右为宜。理由如下：

       1. 绩效管理强调的是管理关键绩效指标，关键指标控制在6~8个为宜，过多的关键绩效指标会使得任职者失去工作的重点，从作为绩效管理的基础这个作用考虑，只要能够把岗位最主要的职责描述清楚了，就已经足以满足绩效管理的需要，最大化的考虑，一个职责提取一个绩效指标，10个可以啦；

       2. 从岗位价值评估的角度来说，选择岗位描述中对组织的影响作用最大、所需知识水平和沟通技能最高的主要职责进行评价，10条职责足以能够把每一个岗位关键职责描述清楚；

       3. 从作为任职者履行任务清单的角度考虑，我们会把未来一年当中任职者所需要履行的职责根据对组织的价值贡献大小（或体现在任职者的时间占比）进行权重的分配，如果所描述的职责超过10条，将会出现有些职责的权重仅为1%或2%，这些职责的履行与否对于整体价值贡献不会产生重大的影响，按照20/80法则，可以在描述中忽略。

　　在具体的职责描述时，如何确保10条职责能够把一个岗位的关键职责全部描述清楚哪？这里有两个技巧和朋友们分享：

       技巧一：块状职责综述

       之所以在描述职责的时候会出现难以言尽的问题，关键在于我们会把一项职责分成无数条小的任务去描述，比如对于“培训专员”岗位“组织员工培训工作”职责，你可以用前面这一句描述，并不会出现和其他岗位职责交叉界定不清的问题，你也可以把它拆成几条进行描述，比如：

       1. 制定培训计划；

       2. 联系并确定培训讲师；

       3. 培训前期的准备，包括：培训课件的准备、培训教师的准备、培训设备的准备等；

       4. 下达并跟踪培训通知；

       5. 培训出席人员记录

　　规避职责任务描述过细问题的关键在于，必须区分岗位说明书和工作指导书之间的关系，岗位说明书仅仅是岗位任职者履行职责的清单，而不是每一项职责的操作规范，不需要把每一项职责的详细操作流程和工作标准等在岗位说明书中进行详细的阐述。因此在进行岗位描述时只需要描述块状职责，把握好这一点，上述问题自然能够规避。

　　技巧二：交叉地带详述

      岗位与岗位之间总是会存在职责界定模糊的地带，虽然不会太多（注：如果出现过多的交叉模糊地带，那么企业应该重新审视组织结构设计的工作啦，但是如果这些模糊地带界定不清楚，将会出现推诿扯皮的问题。所以在岗位职责描述的时候，可以对日常工作中经常推诿扯皮的事件，进行逐条的描述和分工，尤其对于流程体系等其他的管理体系不健全的企业，在岗位描述时更需要加以重视！

　　三、其他

       针对于岗位描述中权限分配、任职条件界定、工作条件规范等问题，由于篇幅所限这里暂不做详细描述，只是先把一些小的技巧和大家共同分享。

　　模块一：权限分配

       最有效可行的办法是在进行岗位描述的同时编制企业内部的授权手册，这样操作性、实用性更强！

　　模块二：任职条件

       任职条件界定一般有两种方式，一种是门槛条件，也就是说，要任职该岗位至少要达到任职条件所描述的要求；另一种是恰当条件，或者说最佳胜任条件，如果满足不了，也可以任职，只不过是让步使用，下一步你需要通过培训、实践等把能力提升到任职条件所界定的水平。如果你比描述的高，那称之为过剩使用，下一步可以考虑调整岗位职责或调整岗位，使得任职者能够发挥更大的作用。

　　模块三：工作条件

       工作条件的最大作用在于新聘用的一个人来了之后，行政部门根据其任职岗位的岗位说明书描述的工作条件，把他的办公室、办公桌、办公用具等全部按照规格一次性配齐交给他，肯定比他自己今天提出配个笔记本、明天再要个垃圾桶（姑且还不说要求能不能满足）要心情爽的多，心情爽干活也爽，这个人肯定能留下来，否则的话难说。

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