遇上老板不讲理 如何说“不”还加薪[1]

国内软件公司基本上是从几个人起步，经过多年拼搏奋斗，逐步壮大。有的公司老总本身就是程序员出身，甚至是公司技术功底最深的人物。随着公司的发展，老总越来越忙，看问题的眼光也和普通员工不一样，更注重公司的产品和项目利润。

越来越多的事情需要老总拍板，实际工作中难免有些决定不合情理，而这些小错误对个人负责、参与的项目或产品开发可能会造成一定损害，甚至致命的伤害。虽然老总也希望公司人员指出他所做出的所有不适当甚至错误的决定，但在外求职的人们是否说出来，何时说出来，用何种方法说出来，是否当面指出其不当之处，都是要考虑的。

照着错误的方向做，公司损失很大，你也可能被撤职。如果老总认为你的观点是错误的，甚至你的能力不足，见识浅薄，将会导致你职位下降；如果老总觉得你让他下不了台，即使你说的是正确的，也可能明天你就得另谋高就了；如果你说得有道理，却让老总印象不好，则执行时有可能会大打折扣；如果你说得有道理，又让老总觉得你很有才华，你的职业生涯自然不一样了。

所以，当老总做不恰当的决定时，如何向其说“不”，保证事情的正常运作，又能让老总认可，是非常深的学问。笔者从实际工作中可能遇到的老总在人事安排上、对项目或产品上不适当的管理，来谈一下如何更好地向老总说“不”。

老板人事安排不公 如何说“不”

①照顾某些有关系的员工，把不合适的人员安排进项目组或产品开发组。

有这种关系的员工如果能力很强，也需要一段时间才会被大家认同。某些人自恃有关系，在工作上大意，虽然薪金和大家一样，但工作强度和力度比大家低不少。笔者因为项目运作较成功，产品开发方面也有一定发言权，所以笔者负责项目时，老总就喜欢安排这类人进来。

一次笔者主持项目时，老总亲自把我叫到办公室，要将某某调入项目组，希望笔者给他安排些事情，甚至说打打杂也行。这位同事自视较高，当初负责一个软件中几个模块的维护，他在公司两年多了，也只会那几个模块，其他的模块一概不管。因为太无聊，在上班时间打游戏，也被老总看到过几回。

笔者自然不愿意他调入项目组，又不能直接顶回去。于是笔者指出，这位同事所负责的软件模块在这次项目里没多大工作量，项目时间非常紧，大家都做好了加班准备了，所以没人有时间指导他。而这同事非常喜欢玩游戏，项目组中也有几个有游戏瘾，如果他们在一起没人监督，对工作会有一定的影响。

晚上加班公司本就没有加班工资，他们几个要是一起打游戏，笔者也不能制止。如果一定要将其调入项目组，笔者是不反对的，但还要再申请一个程序员负责内部管理，以保证项目组按计划进行。老总一听也就明白了，自然把话收回去了。

②更相信早期一起打天下的员工，对事情起关键决定的，往往只限于那几个人的圈子。

这样的现象一点都不奇怪，特别是分公司的人升为管理者后更明显。笔者就遇到过这样的情况，老总大部分的事情总是更相信早期一起工作的同事，让部分员工感觉不公平。

特别对一些项目人选的考核，局限在几个人当中，而这些意见又和大家的薪水以及发展密切相关，一不小心容易酿成大祸，使得有能力的员工失去工作的积极性乃至另谋高就，抑或造成内部员工组成派系，助长了内部矛盾。

遇到这种情况，笔者一般是将手头的工作做好，及时汇报，使老总心里有数。同时抑制内心的不快，和同事整体处好关系。笔者在北京公司最后一次加薪，就是小圈子里的人帮忙提的，他们对笔者的工作能力表示了肯定。

③对项目经理或产品经理的人选安排不当，导致项目进度推迟甚至失败，而老总并不自知或不承认失误。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，更糟糕的是老总在知道的情况下，为维护当初所做的决定，还是一如既往地支持项目经理的人选。

公司老总曾把一个有学历、但能力不足经验更不足的人空降来领导一个大项目，这人和老总比较熟，半年过后，产品一个模块都没有开发好，更不用说产品的DEMO和项目的部署实施了。但由于老总以高薪将其引进，不愿意就撤换下来，而是把更强的人员调入项目组，对其进度加强监督，希望能把项目的程序员降下来。

然而项目组成员对这高薪人才不认可，在他们看来，四个月就可以完成的软件半年却一个基础模块都没完成，使大家都像逃瘟疫似的远离项目。老总希望调入的几个技术强人竟然被大家以各种理由婉拒。

最糟糕的是这高薪人才竟没有自知之明，还是一副高高在上的姿态，同事对他都不理睬。他能指挥的兵，只剩下刚招的几个应届毕业生，老员工都以工作忙退出项目的核心工作。

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