遇上老板不讲理 如何说“不”还加薪[2]

老板项目管理不当 如何说“不”

①没有预估到项目风险，太过乐观地安排项目进程，特别是在时间上提出不切实际的要求。

这种情况笔者经常遇到，不知道是老总无意还是故意，每次在时间上总是和大家的计划少一个月左右。有时老总还会直接插手项目的人员安排和计划的制定，不考虑项目可能出现的各种情况，这样风险压力非常大。

笔者一般会坚决顶回去，将计划时间延长，给自己留有后着，以备不时之需。如果笔者屈服老总的安排，将自己累死，项目还不能按规定时间完成，到时批评和压力更大，所以宁愿前期顶牛。

当然，笔者不会直接顶牛，怕被老总撤掉项目经理职务，一般都会做好详细的项目实施计划，将原委向老板解释清楚，在一些细节问题上让老板理解项目实施的需要，如果时间不足可能造成的后果，最终通过“柔性公关”取得老总的支持。如果老总不认可，笔者会找相关的人一起说服老总。

②老总可能为了战略性的大单或是救火，对人员进行大调配，不过多考虑当前项目产生更糟后果的可能性。

老总放在第一位的，都是公司销售人员的签单能力，所以在公司发展过程中，一定会出现这样一种情况：旧项目没结束，甚至还没开始，公司又签下新的单子，或为了签下更大合同金额的单，不断调有经验的技术人员，比如技术总监、系统分析员或项目经理、部门经理去和客户交流。

旧项目被拖的时间越来越长，人员不断被调到其他项目组，旧项目雪上加霜，项目组成员明显不足，计划自然被不可预期地延后了。

如果客户比较重视这个项目，或是客户的领导关注这项目的进展时，客户就会对项目组施加压力，甚至直接打电话给公司的老总。当老总挺不住压力时，就跟救火一样，哪个项目客户催得紧，就将公司中能调得动的风险调到哪个项目中去。使项目计划全被打乱，各个项目都出现困难，项目甚至陷入危机。

笔者面对这样的情况，一般对公司的行为都是支持的，但在表示完支持态度时，马上就将项目的实际情况表述出来，告诉领导人员调动可能造成的影响，以及项目变更产生的更大的影响（要夸张点，这样项目出现风险时，领导也不会再责备），并告诉领导这个人最多只能借用几天，时间一到就得返回项目组。

笔者这么做，是因为做自己的项目前，要先考虑公司大局，积极支持公司的工作，所有的事情都不能和领导硬来，对项目对公司好处更多。不要忘了，我们的薪水是谁支付的。

③老总可能因为某些原因，同意需求的变更，自上而下要求项目组修改，不考虑实际情况。

随着公司的发展，老总对公司所从事的业务越来越不专业，有时不仔细思考就同意客户对项目需求的大方向变更，或是老总认为这样的变更没有太大难度就答应了客户等等。

这种情况比较麻烦，因为是自上而下的要求，老总的面子必须考虑到，所以做是一定要做的了。但如果大方向发生变更，项目就可能面临赔本的风险。最糟糕的是老总固执地坚持自己的意见，要求项目经理无条件执行。

老虎说和兔子做朋友，兔子千万不要真把老虎当成朋友。和老总交流一定要保持距离，老总的脸面是要维护的，不执行老总答应客户的要求，就是直接打击老总的权威。

面对这种情况，笔者一般先同意领导的说法，告诉领导计划要调整成怎样，按新计划执行后，项目不增加人手会在什么时间变成怎样，项目大致要延期多久；如果要保证项目按时完成，需要调公司中哪些人来参加项目，该夸大的要尽量夸大。

然后笔者建议领导，要不这样，我们将领导答应的需求和客户商量，签个书面协议，把这些需求放在公司合同的最后一期来完成，这样公司也有款项收入，到后期公司也有更多的人手一起完成新需求。

大部分情况下，老总也会意识到自己对项目组造成了一定影响，所以有时会和笔者商量，能不能少做一些事情保证项目组按计划进行，又能较好满足客户的主体要求，其他的客户也就不会再提更多要求了。

总结：当老总的决定对你所负责的项目造成一定影响时，原则上理解老总的意图，支持老总的决定，至少表面上要支持老总的决定，让老总感觉你和他的目标是一致的，只是双方所站的角度不一样；实际操作中，项目经理则要学会策略性让步，在原则上坚持，不然失败后黑锅就得你来背了，但处理和表达的方式要灵活，不然谁还愿意给你加薪！

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