奖金的准星[3]

　　在奖励范围上，医院决定以团队为基础。医院的高层必须确定谁会得奖，以何为依据，然后他们还要向有关的员工解释奖金计划的内容和金额。

　　他们给团队成员设定了3种目标：最低限、目标和最佳。这3个目标都具体为未支付账款滞留在金融服务部里的天数。完成每一个目标所涉及的奖金数额都在奖金计划中做出了明确的说明，每季度的金额分别为$500、$1000和$15000根据每个团队成员工作的小时数，奖金会按比例分配给每个成员。为了赚到这笔奖金，团队成员必须相互合作，一单一单地加速处理所有的书面工作。尼克尔说，员工从工作中看到了自己的个人利益。奖金会在季度结束之后的30天之内同工资一起发放，并作为一种胜利在医院里进行庆祝。

　　在奖金计划铺开之前，医院还得让金融服务部的员工清楚他们会付出哪些代价，清楚他们在集体成功中所承担的角色。所以尼克尔与首席财务官以及患者金融服务部的经理们一起，与员工进行了两次团队。

　　“我们说明了奖金计划的内容，解释了实行奖金计划的原因，以及奖金计划对员工会产生怎样的影响，”他说。他们还解释了账单在金融服务部每滞留一天所带来的金钱上的损失，以及现金流，特别是现金流的缺乏对医院的影响。然后他们说明，如果整个团队不能完成目标，团队的成员就不能得到奖金。

　　当金融服务部的员工认识到自己对医院的现金流的影响，更不用说认识到额外努力对个人现金流的影响时，他们开始团结协作，并很快看到他们的企业获得了结果。

　　“我们实施这项奖金计划之前，员工缺乏为医院赚钱的个人兴趣，”麦其维说。“实施奖金计划之后，他们开始发挥个人动力，跟进病人、保险公司或是记录就诊情况的那些人。忽然之间，这些员工变得很重要，他们获得了自主权，变得充满活力。”

　　而且，尼克尔补充说，没有人抱怨。“如果有人不自觉，同事之间的压力会让他不得不尽职工作。”企业的目标已被员工内化，并在群体中得到加强。此时，高层管理者不必再扮演施压者的角色。“员工间的协作非常显著，”麦其维说。在奖金计划的第一个财务年度结束时，员工把账单滞留在金融服务部的时间从100天降到了75.8天，然后又降到了60多天。
　　
　　“员工每周都会收到进展报告，从而可以对自己的绩效进行监控。”他说。

　　这个奖金计划还为医院带来了其他的好处。

　　“奖金计划对我们的招聘和留用帮了很大的忙，”尼克尔说。“我们一度有很多员工流失到了竞争对手那里。现在不再有这种情况了。”另一家医院的HR总监主动告诉我，“我招来人，进行了团队，然后你带走了他们。”

　　HR总监瓦萨说，医院正在考虑把这个奖金计划扩大到其他部门。

　　专一与统一

　　波士顿儿童医院的团队奖金向员工表明了个人工作与企业成功之间的关系，这一做法的结果令双方获益。公司闻令股票期权名声受损，很多雇主为此烦恼不堪。团队奖金的成功对他们来说无疑是一个好信息。如果能让员工明白为什么发奖金，以及怎么发奖金，那么浮动奖金计划就可能成为股票期权的一个替代品。

　　“我认为我们正在进入一个透明度的新阶段，”薇兹曼说。“良好的业务结果应该是透明的。我们看到对所有人都透明的奖金方案正在回潮，这会重新赢得员工的信任，传递承诺。这些都是点燃业绩之火的工具。”

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