“婴儿型”企业的管理变革

谈到本土企业变革，我们自然会想到海尔由张瑞敏砸冰箱开始的阵痛式变革，这个经典的故事已经成海尔光辉灿烂的历史文化，同时也成为许多企业学习的典范。除此之外，联想的战略分拆和万科的减法战略、以及格兰仕规模化低价各战略行动等一大批知名企业的成功变革，都已经成为企业经营管理的楷模和研究的经典案例。除了这些知名大品牌企业，还有很多在各自行业内获得成功的中小企业，如山东九阳电器、苏泊尔炊具、皇明太阳能等，也都已经安全跨越了企业最初的变革，正在朝着更健康的明天迈进。但中国毕竟是一个十四亿人口的泱泱大国，各种各样的小企业多如牛毛，很多企业甚至还不被人知，更有很大比例的民营企业，甚至还在最初级的管理状态和市场运作中艰难的生存，他们迫切需要完成企业自身的内部变革，以整合自身有限的资源，谋求更快速度的企业发展。这些民营企业由于自身及所处环境的局限，在谋求变革的道路上步履维艰，甚至充满了不可控制的风险……

【案例一】：50万高价请来博士生导师，30天形成战略却成空中楼阁

X食品公司诞生于4年前的湖南，主要从事糖果食品的生产和销售，目标市场定位于中国农村市场，从四年前创业老板王XX肩挑手提沿街叫卖的小贩式经营，到今天其实际的销售额超过一亿多元，销售网络遍布全国农村市场的食品公司，由于市场本身提供的机会，加上老板与全国农村市场经销商的良好关系，这四年来，X食品公司始终保持了100%—400%的高速增长，这也使得公司的老板开始考虑公司的长期发展，自己也经常在公司的会议上有意无意提出未来的发展方向，开始关注起公司发展战略这一问题。2003年底，老板通过一个亲戚朋友的介绍，认识了武汉某大学工商管理专业的博士生导师陈某，经过陈博导一番先进管理理论的讲解，王老板立刻在心里引起了共鸣，于是双方谈定以50万元的价格，由陈博导带领一个三人组成的课题小组，进驻X企业，在经过短暂的企业内部诊断之后，为X企业制定了以下战略发展规划：“2年内收购两家糖浆厂；成立X食品股份有限公司；3年内核心产品销售突破5个亿；2008年在中小企业板块上市……”这些战略目标，引起了X企业决策层（老板+老板娘+老板弟弟）的极大兴趣，战略规划小组为X企业规划的战略目标，使得王老板一干人心花怒放，他们仿佛看到了3年后的X企业那么一幅光辉灿烂的辉煌前景。由陈博导率领的战略规划小组，在利用一个多月暑假时间的努力，最终把这些战略目标形成了一叠厚厚的文件，正式提交给了X食品公司，王老板也履行诺言，愉快地支付了余款。

公司按照形成的战略目标，开始了相关的行动，收购糖浆厂也非常顺利，成立股份公司也没有遭遇什么困难，但是，3年内销售突破5亿这个实际的目标却成了问题，同时公司战略中也没有为X企业规划清楚，如何来实现这个目标？公司在组织管理、财务、人力资源以及市场营销尤其在品牌规划问题上的盲点，使得大家（主要的三个决策者）尽管心里都明白了X企业要去哪里？但是，企业为什么要去那里？或者究竟如何去？却成了当前X企业的一大问题。

首先形成的这些战略目标，仅仅只限于决策者三人知道，企业的其他员工和管理层根本不知道内情，公司即没有专门为形成的战略目标而建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，同时也没有制定为达成目标而形成的清晰的执行计划和推动计划的具体领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而拖累了公司有限的资源；股份制企业成了空壳公司，根本没有什么意义；公司以前怎么做，现在依然在这么做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们依然像过去一样。

同时，X企业地处湖南湘西腹地，员工100%是当地的农民，平均文化都处在小学水平，40%以上的生产操作工人甚至连小学都没毕业，公司决策层和管理层的平均学历也只是勉强达到了初中，农忙时节，员工们下了班都要回到田里去干农活，他们根本不关心企业的未来，也不认为现在有什么不好，因为他们心里根本没有好与坏的标准，感觉就象在田里种地一样，接触的圈子依然是原来的一群；即便是企业的管理层，由于是做农村市场的，他们接触的外界也有限。这是一个非常典型的地域文化相当突出，而管理又是非常薄弱的却急需要外恼给予帮助的民营小企业，这样的企业，先进的管理理念是起不到任何作用的，试图想通过几个月甚至几天的突击培训，来改变人们的固有观念简直是梦想，50万请来的博士生导师，即便是神仙也难以帮助X企业完成内部变革问题，X企业之所以有了战略目标却无法实施，战略计划可行不可行是一个问题，最重要的是，这个企业的管理层和员工根本不懂得战略究竟是怎么回事？如何去执行战略，当然也就没有什么能力去执行这些停留于纸面上的战略，如此幼稚的企业文化和苍白的管理基础是造成X企业50万元成为泡影的祸首。

【案例评点】：

X企业的问题，其实是很多处于成长期的企业中存在的最常见的问题，老板知道自己企业面临了一个什么的关口，也想通过变革让企业更健康的成长，可惜，在对待如何进行企业变革尤其是对如何进行企业战略规划这个问题上认识不足，以为随便请一个专家，提出一个目标就是企业战略了。

其实企业经营战略是指一个围绕着企业想要抵达的目标所进行的一系列完整周密的行动计划，它是一整套完整的计划体系，是现代企业经营的灵魂。完整的战略体系是由公司远景（希望未来成为一家什么样的企业？必须得到员工的认同）、使命（企业的客户是谁？将为客户提供什么样的产品和服务？简单来说，企业使命就是企业存在的理由）、战略（企业对未来经营的选择：选择成为什么类型的公司，占领什么样的市场位置？简单点也就是，你要决定自己可以做什么或者坚决不做什么？能做什么和不能做什么，要做出一种选择决策）目标体系（将战略转换为明确具体的可衡量的业绩目标，它包括长期和短期的业绩战略目标和财务目标体系）、实施的方案和策略（为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领）、企业文化、价值观（企业持续经营的信条、载体，企业伦理道德的底线）等六大项基本内容组成。

企业在导入战略体系以前，必须成立战略规划小组，成员有企业的核心管理层组成，由规划小组，采取客观科学的态度，对本行业以及更宏观的政治、经济市场形势进行非常理性客观的分析，综合理清企业自身的优劣势，详细分析竞争对手的战略以及经营现状，然后选择适合自己健康发展的道路，制定出符合企业自身发展的经营战略计划。

公司战略的制定过程，不但需要全体管理层参与，也需要让全体员工一起参与，大家一起来讨论。往往很多创意想法都来自于基层员工，同时让员工参与制定公司的战略，能体现员工的主人翁精神，容易激励员工的工作热情，这样战略执行的时候，员工就会和管理层更有效地配合

公司层战略一旦制定，就要把战略任务分解下去，形成事业层战略，这样层层下去，一直到执行层。同时整合公司的资源，围绕着战略目标开展工作，譬如根据战略调整组织结构，规划业务流程，反映到具体的业务和职能部门如财务，就要围绕着战略目标，充分合理地管理好公司的现金流，以确保公司各个部门的资金需求；人力资源部门也要根据既定的战略目标，做好人才储备，并对现有员工进行技能培训，使他们能胜任现在的工作；营销部门根据业务战略目标下的市场份额目标，进行战术策划，以达到具体的品牌收益目标。生产部门在公司战略和业务战略的指导下，及时高效地生产出高质量的产品。可以说，真正有效的战略执行，就像一艘航行在大海中的船，在船长的带领下，全体船员方向一致目标明确，在各自的岗位上努力工作。而公司的目标就是为了实现公司的业绩目标和战略远景。

战略规划是一个公司经营最重要的一环，由于企业受人才和行业调查分析等能力的局限，往往难以独立完成，所以最好聘请有丰富实战经验的咨询公司来完成，所谓“当局者迷，旁观者清”，外脑公司完全撇除个人情感因素，以客观公正和科学的态度，结合企业自身的资源和目前的行业地位，协助企业制定清晰而便于执行的战略规划。优秀的咨询公司会协助并督导企业有效地执行公司战略。全球500强企业几乎每家企业的背后都有两到三家咨询公司为其提供战略决策，而我们很多民营企业，对战略的认识很肤浅，其战略往往是老板和少数几个领导在办公室里制定的，其他人根本不知道，基层员工更是认为战略是领导们的事，就像案例一中的X企业，竟然会请一个仅有理论而缺乏实践能力的博士生导师来做战略规划，实在是太草率了！

但是，是不是真的聘请了专业的咨询公司，就能让一个基础薄弱的企业，完成公司的战略变革呢？企业就像一个人，其生长发育过程有几个不同的阶段，目前中国有很多民营企业的经营水平尚处于最初级的阶段，类似于一个人的婴幼儿时期，像这样脆弱的企业，仅仅简单地聘请一家外脑公司，按照常规的咨询手段，可能并不能完全解决企业的实际问题。

【案例二】：企业高层心态游移不定，内部变革两个月遭流产

地处胶东半岛的Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以山东为轴，辐射华东华北及东北三省市场，同时始终采取低价策略，从而在国内散装润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。

2003年，企业老板看到车用润滑油市场开始很火，就想从低端散装润滑油开始往高端车用润滑油方向转型，所以不惜重金，挖来一个有经验的职业经理人，成立了新的润滑油股份公司，正式开始进军车用润滑油市场。Y企业尽管每年散装润滑油市场的销售额也只是五、六千万元（利润仅在6%左右），但还是通过关系，从银行贷款了3000万元，用于建造新的厂房添置新的设备，同时通过香港一家注册机构，注册了一个子虚乌有的英国品牌。但实际运作了一年，非但没有打开市场，反而因为在对新公司的管理上存在太多问题而造成严重亏损，车用润滑市场没有赚到任何好处，而原来的散装油市场却遭受严重的滑坡，企业的现金流出现严重问题，与此同时，老板与职业经理人之间的矛盾冲突也浮出水面。职业经理人认为，一个项目的投入不可能立竿见影地得到收益，市场是需要时间培育的。而老板根本听不进他的理由，他对职业经理人的业绩非常不满意，同时也对他平时心高气傲的态度也产生了反感，两人的沟通产生了极大的障碍，接近年底的时候，老板立即撤掉了他的职务，并决定引进外脑来为自己的企业找一把保护伞，于是，老板独自走出去，走访了几家规模差不多的咨询公司，通过几次接触，最终选择了上海的一家以营销见长的咨询公司，由咨询公司派出专家团队，对Y企业进行从内而外的系统诊断，然后根据诊断结果制定了详细的企业变革计划。

变革之初，尽管咨询公司的顾问们在跟企业高层（其实也就是老板一个人）的沟通中，多次重申过咨询的作用及价值，老板似懂非懂，但可贵的是，他情绪非常高涨，认为咨询公司一来就能解决他的实际问题。

我们先来看一看这家企业究竟是一种什么类型的企业。像中国极大多数白手起家的民营企业一样，Y企业也是一家非常典型的家族企业，老板尽管只是一个小学未毕业的大老粗，但他统管公司的一切，财务主管是老板娘，生产和技术是小姨子说了算，负责原料采购的是老板的连襟，连门卫都是老板的老丈人。再底下的就是基层员工了。

企业没有规范的组织结构，也没有开明的工作环境，只有严厉得近乎苛刻的处罚制度。公司的大小事务都是由老板一个人做决策，而老板事无巨细，均要亲自处理，甚至小到一个员工上班迟到，老板都要插手处罚，员工们都到了看到老板就害怕的地步……综合各种情况来看，Y企业其实跟湖南的X企业一样，企业发展处于非常薄弱的婴幼儿时期。

咨询公司按照既定的计划，对Y企业存在的战略、人力资源和市场营销问题进行了系统的规划，同时针对公司的内部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老板及老板娘和小姨子三个人管理）造成公司内部执行能力薄弱进行了整改，譬如通过做思想工作，把不称职的人员撤离管理岗位，建立了以生产、技术、财务、人力资源、和市场营销五大职能部门为核心的新的组织架构，并严格清晰了管理层的责权利关系，同时重新规划了内部管理流程和业务流程。

针对家族管理明显，员工工作压抑和心态浮躁的现象，咨询团队又通过各种各样的培训和座谈会形式，深入挖掘企业员工的真正需求，并准备根据企业的实际情况导入符合企业发展战略的企业文化，以形成员工对企业的归属感，以配合公司战略，增强企业的执行能力。而这时，Y企业的变革已经持续了两个多月，由于咨询团队未能及时解决企业当前问题，如市场滑坡造成的现金流短缺以及新业务受阻而带来的销售队伍人心涣散等棘手问题，造成老板个人开始对引进外脑的怀疑，进而开始影响整个管理层，并相继对公司变革产生抵触情绪。

由于离岗人员对咨询公司的排斥，也给老板带来了心理上的真正动摇，面对着要支付一笔近百万元的咨询费，而原来期望的实际问题尚未能即使解决，对外脑公司过高的期望落空以及急功近利的思想，使他最终选择放弃，几经交涉过后，咨询团队无奈地撤离了Y企业，企业又回到了原来的地方，员工们刚刚升起来的一点点对未来的希望又成了泡影……

【案例评点】：

Y企业跟X企业有几点不同，X企业增长迅速而Y企业创立仅10年依然徘徊在3年前的水平上；虽然两家企业在本质上是同属于一类企业，都处于成长期，企业的管理基础也相当薄弱，但Y企业的老板看上去比X企业的老板更重视公司的变革，他不但目的明确，而且选择合作的过程也非常谨慎，首先通过电话接触了三家咨询公司，最后凭在电话中的感觉，亲自去了上海的这家咨询公司，跟咨询公司的顾问们直接进行了一整天时间的对话，回到企业后又经过了几番深思，最后才决定达成合作，这比X企业仅仅听了博士生导师的一番话就冲动了聘请他来为企业做战略规划要谨慎得多，但为什么老板最初的雄心壮志最后却反而中断了项目合作呢？从表面上看，似乎有三个典型的问题：

一、企业老板对咨询公司的期望值过高

Y企业的老板是在企业经营中遭遇了实际的困难之后才想到请求外援的，他本人对接受外来信息的能力应该是比较强的，这从开始引进职业经理人这一举措中就可以看出，但老板是一个急功近利思想比较明显的人，职业经理人在市场上奋斗了一年，但业绩不明显，甚至给企业带来了眼前的现金流困难，老板就认为他无能而革了他的职。这样急功近利的心态同样反映在他对咨询公司的期望上，在与咨询顾问的交流中，他感受到这些顾问的专业水准已及在行业中很高的知名度，他的简单思维是：既然咨询公司能为国内外很多大品牌企业做顾问，那他们自然能帮助自己这个小企业解决任何问题，这个思想导致了他在咨询项目小组进入公司两个月以后，发现其没有完全扭转公司的紧急情况，才产生了失望心理。

二、对企业变革的信心不足，决策犹豫不定！

咨询公司进入企业以后，在企业诊断和市场调研的基础下，结合企业实际进行战略规划，同时根据战略需求，对企业内部进行了大刀阔斧的改革，尤其在对公司组织架构的设计中涉及到老板家族内人员，咨询团队实事求是地做了针对性的调动。这虽然令一直压抑的企业干部员工对公司有了发展信心，但却引起了利益相关者的强烈不满，他们在老板面前诋毁咨询团队的工作能力。当老板发现两个月后企业没有实质性的改观，而自己的费用却投入很大，经家族人员的一鼓动，立刻就动摇了当初的改革决心，开始怀疑咨询公司的能力。其实这是很多民营企业尤其是象X和Y这样处于婴儿期的企业非常典型的思想观念问题。

三、咨询公司未能采取紧急措施，解决企业燃眉之急

咨询公司的工作流程，是完全按照规范的咨询公司所固有的工作方法来展开的，在签定合同之前与企业也缺乏更深层次的沟通，未能真正确定企业当前最大或者急需要解决的问题点，所以在开展工作之后，尽管理论上讲没什么错的，但如果按照咨询公司的宗旨是为企业解决经营难题这一说法，那么咨询公司在开展规范的作业流程以前，必须要破格地解决企业当下存在的问题，就像一个伤者进入医院，做医生的要快速作出判断：伤者有无生命危险？如有危险必须先救活他，然后看他究竟伤在哪里？重要程度？该如何治疗等等。当然企业没有向咨询公司坦陈企业实际的困难：销售迟滞导致企业难以保持信贷额的现金流量，从而导致咨询公司没有及时帮助企业采取紧急措施，来解决这一问题，而是仓促的开始进入规范的咨询作业流程。

上述问题管是Y企业与咨询公司不能完成企业变革任务的三大原因，但仔细深挖下去，我们就会发现，其实导致企业变革失败并非是老板个人问题或者咨询公司本身的问题使然，真正的原因跟X企业一样，是企业内部管理基础的薄弱和企业文化的缺失，导致企业上下缺乏一种能把一系列战略任务实施到位的执行能力，从而无法在思想上与企业的改革愿望保持一致。

X企业和Y企业是典型的婴儿型企业。

关于婴儿型企业的描述

一个人从呱呱堕地到呀呀学语，从由大人帮着穿衣喂着吃饭到自立料理饮食起居；从有大人搀扶着蹒跚学会走路到独立行走，最后成长发育成一个具有深刻认识社会环境事物并能完成独立思考与观察能力的成年人，这么一个漫长的成长过程，是我们人类必须经历的由小到大由弱变强的一个质的转变过程，这个过程的意义对于我们人类而言，具有非常重大的成长意义，顺利度过这个时期，我们就能成为一个能在社会上独立的成年人，可以参与到整个社会生活当中，并发挥出我们自身对社会的积极作用。但在整个的婴幼儿时期，我们必须要依靠自己的亲人和保姆们的贴身呵护、关怀、指导、帮助和鼓励，我们才能顺利完成这一阶段的发育转变过程，离开了他们，我们根本无法完成这一转变过程。

一个企业的从无到有，从小到大，由弱变强的过程，其实跟人类的成长过程极其相似，尤其是中国众多如雨后春笋般发展起来的民营企业，他们大多是在国家经济改革春风的吹拂下破土而出的，很多企业草创时就凭着两三条破枪和一股强烈的事业心白手起家的，经过几年在市场上左拼右杀，逐渐奠定了事业基础，完成了原始资本的积累。但企业很快就感觉到，尽管自己奋战了几年，取得了一些成绩，但在复杂多变的市场环境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一击，这个时候强烈的壮大欲望支配了企业领导尤其是创业的老板们，面对恶劣的形势和强于自己数百倍的竞争对手以及源源不断正从后面赶上来的追随者，他们非常渴望自己能尽快完成一次蜕变，以使自己能有一条宽广的跑道，为企业的腾飞打下扎实的起飞基础。处于这个时期的企业就象是人类的婴儿期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和环境是非的辨别能力都相当薄弱，需要引进和依靠外部力量，才能安全完成这一特殊的成长转变期，使企业逐渐走向更健康更强大的发展道路。

婴儿型企业的特征

综合笔者对国内民营企业多年的研究，我发现婴儿型企业具有以下几大特征：

一、企业缺乏明确的战略目标，其最初的成功完全是依靠创业者的直觉，偶尔抓住了市场出现的机会而逐渐发展起来的；

二、企业缺乏完善的组织系统，常常是老板一个人或者其直系亲属代替了整个组织，其具体的表现是，老板一个人忙的不可开交，而其它管理干部却无所事事，不愿意承担责任；

三、企业的内部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以简单的处罚制度来管理企业；

四、企业的内部文化处于原始状态，员工成为简单意义上的工作机器，缺乏归属感；

五、人员相对本地化，地域文化特征非常明显，致使外来高级人才难以进入，即便引进成功最后也难以达成有效的融合而发挥作用；

六、营销管理常常处于被动局面，策略散乱，对市场形势的反应迟钝，尤其是抵御市场竞争的能力非常薄弱。

七，无论是企业的财务资源、技术资源还是人力资源和品牌资源都极其有限，往往经不起重大的行业和市场变故。

上述两个案例中的X和Y企业，尽管所处的行业不同，但其本质都属于本文意义上的婴儿型企业。象这类生存状态非常脆弱的婴儿型企业，在国内的民营企业中所占的比例相当大。

婴儿型企业究竟如何才能完成具有历史意义的首次变革呢？

尽管处于婴儿型企业的生存能力极其脆弱，但正是由于其所处的特殊环境，所以，婴儿型企业对自身的变革非常强烈和迫切，其出现的症状往往是病急乱投医（如X企业）或者把希望完全寄托于某个外脑公司（如Y企业），有的企业在不依靠外脑的支持下，采取自行疗法，通过引进各类高级管理人才，试图通过自身的努力，来完成企业的变革任务，这种愿望自然是好的，但由于企业对自身所处的环境与地位不十分明确，所以其所进行的变革是不是对企业的未来发展有利也需要时间来验证，而引进的高级管理人才，是不是真的能完全了解融入企业，甚至最终帮助企业完成这个变革，这也要看企业与人才之间的协调关系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企业老板的心胸能不能容纳一定时间的努力。

那么究竟是是自己直接引进管理人才来促进企业变革好呢还是借助专业的外脑公司来完成企业的内部变革更要来得安全可靠呢？这个笔者也不好说，因为这要看企业自身的能力以及所找的外脑公司与企业的适合程度。笔者认为，如果企业的自身资源比较充足、管理层以及管理组织相对完善的情况下，企业可以试着引进一些高级管理人才，建立一个临时的改革小组，循序渐进逐步进行管理变革，企业上下要形成一条心，尤其企业老板，首先就要有明确的变革决心，以实际行动领导和支持变革，以自身的言行来影响企业干部和员工，促使全体员工都意识到企业变革的重大意义，使变革顺利进行。但就按照目前婴儿型企业的实际管理能力，依靠自身的努力，很难完成这个变革过程，说不定会劳命伤财而最终一无所获。

如果企业各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全无法进行变革，那么就得寻找外脑公司，在外脑公司的帮助下来完成变革过程。但究竟找什么样的外脑公司，也成为企业变革成功的一大关键；跨国咨询公司其理论体系和实际操作能力都很强，尤其有着众多的为跨国公司服务的经验，其作业步骤非常系统和严密，但其取费标准动辄数百上千万的，也是处于婴儿型企业所难以承受的；而本土咨询公司尽管收费便宜，对本土企业的了解尤其是在相同文化背景下，与企业比较容易达成共识，但由于其系统作业经验的缺乏以及教条化和文本化倾向严重，其咨询结果可能会与企业实际愿望相悖。

保姆疗法的创立与其指导思想

结合入行7年的咨询经验以及对民营企业的深入了解，笔者从三年前就开始对处于婴幼儿时期的民营企业的管理变革进行多方探讨和研究，尤其是站在一个咨询顾问的立场，对这一类的民营企业究竟如何正确地导入企业管理变革，以突破这一独特的企业生长发育时期的发展障碍，以及咨询公司又如何为这类企业提供切实可行的解决之道，进行了多方面有益的尝试，经过三年多来的工作实践，笔者找到了如何来为这些处于婴幼儿时期的民营企业进行管理变革，突破经营瓶颈的一种独特治疗方法，那就是保姆疗法。

何谓保姆疗法？所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍侯的护理人员。从企业管理层面来说，当一个企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就象一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护，随时观察他的健康状况，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂着他吃饭，一步一步地扶着他走路，一句一句地教他学说话，直到他慢慢自己掌握，然后独自走路为止。

笔者近年来所承接的咨询项目，大部分是国内的民营企业，与上述提到的X和Y两家企业类似的婴儿型企业占的比例不少，这些企业一方面迫于自身发展和企业转型的需要尽管非常迫切需要进行管理上的突破，导入管理变革，但以他们现有企业组织的管理能力，实在无法令管理变革获得成功；另一方面即便具备了引进外脑提供帮助的观念和想法，但如何选择合作伙伴以及自身如何与咨询外脑合作，甚至如何配合咨询公司作业，都缺乏系统的思考和解决方法；而咨询公司，据笔者的了解，往往咨询公司在对企业进行咨询服务时，不会太多考虑企业的承受能力，大部分按照常规的合作形式和工作方法，来为企业提供服务。麦肯锡在国内外为很多著名的品牌企业导入管理变革而获得了成功，但同样也在为大连实达做咨询时却尝到了失败的苦果，极负盛名的麦肯锡如此，国内多如牛毛的咨询公司更不用说了，尽管我们能从媒体上读到很多成功的案例，但是真正失败的案例我们又能知道多少呢？

保姆疗法的首次实践

2003年5月，笔者率领项目团队，为一家民营食品企业提供咨询服务，这家位于江西与浙江交接处的民营企业Z，也处于企业发展的婴幼儿时期，在如何合作问题上，企业很小心，也曾经找过多家咨询公司进行合作前的沟通，都没有找到一个合适的合作伙伴，笔者在经过对该企业做了内部诊断以后分析了企业当前存在的问题和状态以后，在合作建议书中首次提出了保姆式合作的模式，在建议书演示现场，当我解释清楚保姆式合作的详细步骤及合作细节以后，企业董事长当场叫好，他认为企业就是需要我们提供这样的服务，这也就是他一直在寻找的合适合作伙伴和良好的合作方式。项目合作由此开始。

针对客户企业特殊情况，我们专门针对企业的特殊性设计了作业步骤和工作方法，譬如项目组经过深入访问，首先找出了影响企业发展的最关键因素，和短期内必须解决的首要问题。

Z企业主要生产一种采用当地生长的野果萃取提炼的保健食品，经过5年的发展，目前的年销售额一直徘徊于1亿—1.5亿元之间，始终突破不了2亿元大关。300多名公司员工90%以上是当地人，地域文化比较明显，管理层尽管不完全是家族人员，但主要决策者都是当初跟随老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人员有劲使不出来，造成管理效率低下，员工也缺乏能动性，整个公司笼罩在一层灰暗的氛围之下。2004年销售目标定了2个亿，但一个季度过去了，销售额只有3000多万，仅仅完成了计划的15%多点，而公司新投资建设的厂房占去了很大的资金，所以现金流问题是Z企业当前最主要的问题。

为了尽快解决Z企业在市场销售上迟滞问题，我们专门放下其他工作，首先狠抓市场销售问题，在提炼了新的产品卖点以后，在几个区域市场做了几个有效的促销推广，然后在全国市场复制；同时在一些空白市场进行填补式招商，扩大销售区域，在短时间内使市场销售获得了大规模的提升，为处于危难时期的企业带来了大量的现金，真正解决了企业的实际困难。两个月以后，项目组才把工作重心转移到公司战略规划与内部管理体系建立等内部管理变革项目上来；在进行战略规划咨询时，我们也是召集企业各个阶层的员工一起参与研究讨论，然后配以洗脑式的系统培训，使大家初步感觉到，企业的变革其实是跟每一个员工都有切身利益关系的。在形成初步的思想上的认识以后，才开始进入本公司的战略研讨，并鼓励员工为企业的未来出谋划策。

制定一系列的战略计划后，我们也不是把它交给企业完事，而是根据企业的战略任务以及所处的不同时期，详细编制了执行计划，并且手把手的指导企业的相关人员如何实施计划，还专门委派项目组核心人员配合企业战略小组一起负责实施，同时对每一项执行的工作进行监督、评估和修正，直到完全不差分毫。咨询公司全程监管并参与企业的战略实施.

同时我们创造性采取了另一种独特的作业模式，即项目组的组合，由咨询公司和企业双方联合组成，企业委派了4名企业中层管理干部或者即将委以重任的培养对象参与我们项目组一起工作，我们将担负着培养企业骨干的重任。通过这样一个作业模式，我们期望达到能为企业的内部管理培养一批具有很强执行能力的管理干部，同时这批干部因为跟我们一起工作了一个漫长的咨询作业时间，基本上融会了我们的工作思维，熟悉方案的产生过程以及执行要领，这为我们提交的咨询方案的有效执行带来很大的帮助，即便咨询团队撤离企业，企业自身培养的骨干力量完全有能力解决一些基本问题，并把战略计划执行到位。

在整个咨询过程中，咨询团队的成员还分别临时兼任了企业几个部门的主管，带领员工一起实施战略计划，并随时解决实际工作中发生的问题；如江西赣州发生经销商窜货事件，由于该经销商是该地区唯一最有实力的经销商，掌握着当地全部的渠道网点，如果处理不慎会丢失那个市场，年轻的营销经理感觉非常棘手，不知道如何解决这个问题，当时项目组获知内情以后，立即派人前往现场调查，从第三方立场了解到了经销商窜货的真实原因：原来是区域经理在日常管理中随口许诺了很多给经销商的折扣优惠，最终却因为与公司销售政策不相符合而未能兑现，导致经销商对公司产生不信任态度，为了挽回这些利益，临近年底，经销商通过自己的关系渠道，将货大肆窜到上饶地区，造成上饶地的经销商受到影响。针对实际情况，项目组一方面审核公司销售政策，了解区域经理当时承诺的原因，同时又深入了解了经销商以往表现，提出兑现区域经理承诺的折扣奖励，同时处罚了经销商的窜货行为，令经销商心服口服，安定了上饶和赣州地区的渠道网络，解决了企业营销土法难题。

在战略计划实施的后期，我们依然保持较长时间的跟踪，随时关注企业在各个执行过程中的一举一动，就像一个称职的保姆，一直侍侯到孩子能独立走路才离开。

经过一年多时间的合作，我们帮助企业完善了一整套实操性很强的内部管理体系，搭建了企业文化平台，也锻炼和提升了企业各个层次的执行能力，教会了他们很多更具有效率的思维方法和工作方法，同时企业的战略计划也正在朝着既定的目标有条不紊地进行着。后来尽管我们离开了企业，但三个由企业客户安排进入我们项目组一起工作的培养对象，在经过与我们一年时间的长期磨合，以及对企业给予自己培养的感恩心理，所以在以后的方案执行中发挥了巨大作用，在市场实践中快速成长为非常老练的营销管理人员。目前企业正在朝着既定的五年战略目标健康地前进着。