当“东方”遭遇“西方”

开放的世界需要国际化的队伍，而国际化的团队必然产生跨文化的冲突。如何应对这种挑战？解决之道是什么？

案例：洋行长本土受挫

我们先来看一个案例。深圳发展银行是中国第一家上市银行,是中国第一家外资占第一大股东的银行，也是第一个由海外人士来担任行长的银行。而案例当事人韦杰夫，曾是花旗银行深圳分行的行长，在亚洲金融界有一席之位，于 2004年12月14日-2006年2月11日期间任深圳发展银行行长。然而就是这么一个人，在短短一年时间里，就完成了由闪亮登场再到黯然退场的历史过程。尽管有不同的版本、众多的元素来解读分析这个情况，但不容忽视的一个元素就是关于跨文化领导力的问题。

韦杰夫任职期间，发生了许多件事，第一件事情是他在担任行长的短短三个月时间，前任董事长蓝德彰辞职。第二件事是与继任董事长法拉克·纽曼冲突不断，矛盾日见加深。第三件事情则是不大不小的一场风波:信贷总监、财务总监相继辞职，尤其是30%的中层管理人员也辞职，使得深圳发展银行很“受伤”。

最后一件事情是“削藩运动”，在整个深圳发展银行里震荡。

随后，韦杰夫的辞职也就让人不感到意外了。

这个案例究竟给我们什么样的启示?股权变动引发的跨文化领导力的冲突，是一个偶然的事件还是一个必然、普遍的事件?在当今跨文化问题越来越凸显的情况下,我们的应对之策应该是什么?

西方文化的差异

在我看来，这个跨文化所引发的冲突的确是客观的，也是普遍的。由于我们生活、生长的区域不一样，我们文化传统、价值取向，我们的宗教信仰、风俗 习惯，甚至包括东道主所在地的消费者的偏好、文化特质，以及所在国家和地区的发展阶段等都不一样，这些差异必然导致我们在创意方面有所不同，由此引发的冲 突也就不可避免。

为此，我把东方和西方在思维方式和文化特质方面的不同做了一个简单的梳理。

东方在思考问题的时候，通常是从整体的角度去把握，从事物的普遍联系当中把握内在的规律性。而西方不一样，他们更多强调的是功能，强 调从局部入手，化整为零，这点在西医和中医方面表现的尤为突出。中医看病是望、闻、问、切，从整体把握，看你的阴阳是否平衡，你的经络是否很通畅。而西方不这么做，他会开一连串的单子做生化指标，让你做CT、核磁共振、B超，甚至做手术，放疗、化疗等等，每个局部研究得很清晰。

东方的思维方式是归纳型的，举一反三，而西方是演绎型的。东方思维方式是思辨型的，而西方是逻辑型的，基于数据进行思考。如果说西方更多强调的 是知性和理性的话，那么东方更多的是强调悟性、灵性、天性，更多的是靠直觉，靠洞察力，靠悟性，靠潜意识，甚至靠第六感官。如果说理性、知性还是可学可教的话，那么悟性、灵性、洞察力，既不可教也不可学，而是要靠悟，靠修炼。

西方思维模式是定量的，尽量拿数据说话，在制定目标的时候一定会告诉你，这个指标要定量、量化。而东方更多的是从事物的性质上加以判断，去定性。

西方思维模式是线性的，直来直去，而东方思维模式是非线性的。西方可能更擅长解决一些结构化的问题，而东方人可能更擅长做非结构化的问题。比如在处理事和物的时候，西方人不乏智慧，而在面对“人”这个复杂对象的时候，可能东方人的智慧显得更灵光一些。

西方尊崇的是规则，而东方人也讲规则，但要加个字，叫潜规则。规则最大的好处是透明，可执行，可预期，可控。而潜规则水很深，很多时候要付出高昂的代价。从脑科学的角度来讲，可能西方人更多的是用左脑进行思维，而东方人更多是用右脑进行思维，因为左脑分工是管线性问题，而右脑管的更多是非结构化的、模糊的、突变的、不联系的东西。西方文化叫摇头文化，而东方文化是点头文化。西方最典型的发问方式是为什么不？而东方人典型的方式是为什么？当东方人说为什么的时候，实际上潜意识里对问题是认可的，只不过通过问为什么的方式进一步求证。

东方崇尚圆、柔性，强调灵活性，凡事要变通， 予人方便，自己方便，不是铁板一块。大丈夫能屈能伸，这就叫圆，东方人比较擅长这个道。而西方人更崇尚术，即技术、学术，或者更广义地说就是所谓的专业执行能力，或者是把事情做得更好的一整套方法，正确地做正确的事情，六西格玛、平衡计分卡、价值链分析等等，都是把事情做得更好的一整套的方法。西方人在流程方面、管理方面非常擅长。

东方人崇尚道。什么是道？“道可道，非常道”。说不清道不明的东西就是道。道是“一生二，二生三，三生万物”。道是存在的终极，是一时的极致， 是天人合一，是最高境界。东方人比较崇尚把方法变成方法论，把经验上升为概念或理念，这就是道。我们平时常常说求真务实，其实细细想很有道理。

西方人求真，东方人务实。所谓求真，其实就是学以致知，务实在我看来就是学以致用。西方思维里有一种难能可贵的思维品质，就是打破沙锅问到底， 为学问而学问，凭着自己的真兴趣，凭着爱好探究事物的本源。而东方人比较强调的是务实，讲效益，这个事情要能变成钱，能产生效益，否则就是白说、白做。我 们讲“中学为体，西学为用”。其实仅仅在“用”这么一个层面上，我们的思维深刻性就已打了折扣。

西方人判断的时候是基于客观事实，具有客观性，而东方人的判断更多是基于价值。国内一直有个争论不休的话题就是效率和公平的问题，我们讲效率优先，兼顾公平，其实我觉得是一个伪命题。在我看来，效率是一个事实判断，是性价比、投入产出的关系，是个客观的东西。而公平的问题在我看来是一个价值判断，是个具有强烈主观色彩，具有偏好的东西。把这两者硬扯到一块，就很难讲清楚。

东方人强调的是等级，对一个人的判断可能是根据他的身份、地位、出身、权威性。而西方人是团体趋向，对一个人认可不认可，更多的不是你的身份， 不是你的头衔，也不是你的背景，而是看你的业绩。林肯总统为什么受到那么多人的爱戴？因为他出身寒门，靠个人的努力和奋斗才有这样的地位，所以让人肃然起敬。

东方人崇尚的是自然性，强调天人合一。老子有一句话:“人法地，地法天，天法道，道法自然”，主张向大自然学习，天人合一。而西方人比较敬神性。漫长的中世纪，神性压制了人性，神权压制了人权。迄今为止，在整个西方社会里，宗教的问题、神的问题在人们的社会生活当中仍然占有非常重要的地位。

文化就更有趣了。简单地说，西方文化是桥牌文化，是象棋文化，而东方的文化是围棋文化、麻将文化。美国人打桥牌强调的是强强联合，日本人下围棋强调的是一致对外，中国打麻将崇尚的是自摸。一方水土养一方人，文化可以给人烙下强烈的印记。

还有个简单的例子，就是“情”、“理”、“法”的排序，在不同国家、不同地区，它们的排序是不一样的。如果让美国人对情、理、法三件事情排序的话，美国会把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果让一个德国人回答这个问题，他的排序显然发生了变化，德国日耳曼民族是一个非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果让中国人排序，一定会把情排在第一位，其次是理，第三才是法。这不存在对和不对的问题，这就是不同国家、不同民族的跨文化冲突。 同样，东西方员工心目中理想的领导、上司也是不一样的，而领导心目中的好员工在东西方文化里面评价的标准、指标体系也是不一样的。于是，激励员工的方式有很大的差别。

在东西方大家都喜欢的领导风格，有可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖等等。如团队精神，不管是东方世界还是西方世界，大家都很崇尚，很认可，都很在乎。而不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、自我为中心，则是大家都讨厌的。

对于很有争议性的领导力特征，服从究竟是好还是不好？向你的上司挑战对还是不对？又比如说一个人圆滑的问题，不能一概而论。关于敏感的问题、固执的问题等等，可能和某个阶段、某个具体的情境及文化都有很大的联系。

迎接跨文化领导力的挑战

东西方冲突是必然的，挑战是巨大的。今天的经济已经是一个全球化、一体化的经济，一个集成化、虚拟化的经济。我们的价值趋向，我们的劳动力，我们的领导团队也在多元化。整个地球变成一个地球村，村民们要在一块过日子、打交道。开放的世界必然需要国际化的团队，而国际化的团队必然产生跨文化的冲突。所以挑战具有客观性和巨大性。

如何应对这种挑战呢？解决之道是什么？首先我们应该提高跨文化的意识，如果以前不理不睬的话，今天必须要去面对，别无选择;第二要正确认知、理 解、尊重跨文化的差异性。正因为差异性，才导致丰富性，丰富性才导致多样性，整个社会才生生不息、有活力,而且由于差异性的存在才导致了张力，张力导致动 力。差异不是件坏事，应该去拥抱这种差异，尊重这种差异，用好并放大这种差异的效用;第三要增强跨文化领导的责任;第四是强化沟通和互动;第五是招聘和选 拔胜任跨文化的领导者。另外要通过教育培训方式提高跨文化方面的素质、能力和技巧。

我们在学习的时候，凡是别的民族、别的国家及地区的优秀的东西都要去学，绝不排斥，绝不拒绝。美国人的创新精神，德国人的敬业精神，日本人的团队精神，韩国人死为人后、永不言败不服输的精神，这些都是非常值得我们学习的精神。