绩效管理误区

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容和核心之一，也是很多企业推进和深化企业人力资源改革的重点和难点。几年来绩效管理理论和实践都取得了长足的发展，新的绩效管理管理理念、方法和流程体系的引入取得了很好的效果。同时在实践中也暴露出一些问题，在企业管理界甚至理论界有很多不同的认识，结合我对人力资源管理特别是绩效管理的认识和本企业的是实践，对绩效管理流程体系建设实践中五大现象谈一点粗浅的认识。

一、绩效管理还是绩效考核

现象：“绩效考核”、“绩效管理”是现在学术界和企业管理者谈论非常多的问题，两个说法也经常被作为一个问题的两种表述，经常可以看到有的同志一会绩效管理一会绩效考核；还有很多企业在概念上是绩效管理了，但是实践的和领导关注的都是年终的考核，是如何发奖金、如何奖惩员工？

我的观点：绩效管理和绩效考核是两个不同的概念，或者说是绩效管理工作发展的不同阶段。简单讲，中国企业的员工考核工作大致经历了人事考核、绩效考核和绩效管理三个阶段，从“人事考核”到“绩效考核”打破了以前以德、能、勤、绩考核员工的传统方式，强调和突出了工作业绩；从“绩效考核”到“绩效管理”是变结果控制为全过程管理，将绩效管理作为现在人力资源开发与管理重要手段的转变。绩效管理包括绩效目标制定——绩效辅导——绩效评估与沟通——绩效结果应用的闭环流程。绩效考核与评估只是现代绩效管理管理体系的一个组成部分。绩效管理与传统的考核相比有如下三个最突出的特点：

（一）目的在于业绩的持续改进和提高，既包括业绩，也包括能力；
（二）强调直线经理与员工全过程的参与和持续的沟通；
（三）管理结果是人力资源各项工作的基础和依据，而不是简单的奖惩和发奖金。

现在有很多企业讲的是绩效管理，而实际操作或者指导思想依然是绩效考核，这就背离了绩效管理的目标和重点，也不利于提高员工和真个企业业绩水平的改进和提高。而产生这种状况的原因一方面在于人力资源部门对绩效管理的理解和推进方式的偏差，更重要的则是由于中国企业经理人员的职业化水平所限，很多经理的重心和乐趣在“做事”，而不是“管人”，带领团队提升。

二、BSC 、KPI还是MBO

现象：前几年所有人都在讲KPI，现在则是BSC，大小企业都将平衡计分卡作为本企业引进的绩效考核方式。企业、部门和员工考核都按BSC的四个纬度确定考核指标，很多指标，特别是员工的指标不能考核或者不伦不类。还有一种现象是过分强调KPI指标的层层分解，领导的责任就是分解指标，然后让员工来承担压力和责任，导致员工压力大且指标难于考核，企业以考核代替了管理，企业管理水平不但没有进步，反而倒退了。

我的观点：绩效管理是分层次的，不同的指标体系对企业、部门和员工的考核具有分别的适用性，不能简单的或教条的套用一种方法，哪怕是流行的方法，因为管理不看流行，而看适用。平衡计分卡的思想理念值得企业绩效管理体系借鉴，但是就其指标体系而言更适用于对企业的考核，而KPI适合对部门的考核，目标管理适合对员工的考核。

平衡计分卡（BSC）是非常好的管理理念和方法体系，它最大的贡献是将绩效管理与企业战略紧紧的联系在一起，关注了财务指标之外的指标，还关注企业的流程改进与学习成长，是企业可持续发展的战略工具，对中国企业有非常重要的指导意义和现实价值。准确的说，综合平衡积分卡是企业战略分解和落地的工具，而不是绩效管理工具，所以最新关于它的研究叫战略地图。其“财务、顾客、内部经营改进、学习与成长”四个纬度本身就决定的他是适合企业的管理和企业考核指标的分解。这个道理简单的就像我们会讲企业的可持续发展，而不会讲部门的可持续发展一样简单和明显。而如果非要将这四个纬度生搬硬套到部门和员工的考核，就会出现没有合适的指标或者指标不伦不类的问题。

在将企业目标分解到部门的过程中，KPI指标体系和其分解方法（指标树、月亮图等）是非常适合和有效的，KPI的考核指标的结果导向和价值导向，也非常适合部门考核。KPI的引入和实施有利于改变部门，特别是职能部门的关注点和工作价值的导向。一个部门不要讲自己开了多少会，发了多少文件等，做了多少事情，而是要看工作的结果和对企业的价值。当然在这其中可以借鉴平衡计分卡的思想，也可以从几个纬度来考虑，但是套用其规范的四个纬度，很多部门明显是不适合的。

现在很多企业基本都是把部门的KPI分解到相关人员头上，好像是压力层层传递，责任落实了，其实是一种很不科学的，过于简单的方法。我们知道任何指标到员工层面必然要落实到员工的具体工作和行为上，而员工的工作内容很多时候是自己不能完全控制的。所以作为部门的领导要承担下KPI的压力和管理责任，为实现目标合理的分配和员工的工作，而与此向对应对员工的考核应该是工作完成情况的考核——既目标管理（MBO），考核的重点是工作的质量、数量、及时、差错、效果等。

三、指标的定量与定性

现象：现在很多企业绩效考核指标的重点和困惑点之一就是如何实现指标的量化，可以说绞尽脑汁，有时又无能为力，同时感到不量化好像就考核不了了。

我的观点：指标的定量化设置是人力资源精确管理的必然要求，也是绩效管理做到可衡量、可控制和公平、公正的保证，要尽可能的做到量化。同时考核指标的多样性又决定了量化不等同于数字化，量化也不是指标科学的唯一方式。我们知道目前通行的绩效指标体系中包括业绩指标和能力指标两大类，而业绩指标也有定量的和定性的两类。财务、市场等指标无疑是需要也是能够量化的，而流程改进、学习与成长指标，特别是能力指标是很难量化的，正确的思路是指标标准的清晰化和要求的标准化，例如：确定各项能力的优秀、良好、一般的标准；从数量、质量、时间、差错等明确工作标准等。

目前出现的对量化的极端追求一方面是对绩效管理指标科学化理解的偏差，等多的则是我在第五大问题“文化瓶颈还是工具瓶颈”中会具体分析的解决问题方式和角度错误的问题。一味的追求指标的量化实质是希望通过指标设置的关键解决绩效文化的问题，就是管理者绩效判断责任的问题，这是一个不可能完成的任务，也不利于科学完整的绩效管理体系的形成——完整的绩效管理体现出了绩效流程体系之外，还有两个非常重要的体系就是绩效文化体系和责任体系。

四、直线经理考核还是360度考核

现象：360度考核是目前流行的也是被很多企业接受的考核方式，但是不同企业的出发点并不相同，也出现了似乎最公平的方式导致了不公平的问题，很多人产生了做人还是做事的困惑？

我的观点：我们习惯讲的360度考核更准确的意思是“360度绩效评估”，在国外更多的用于对能力的判断，目的是为了更全面的了解员工，更有利于企业对员工的开发与使用，促进员工更好的发展。我认为业绩考核和日常考核应该坚持上级考核下级，逐级考核的原则，年终考核和能力评估应坚持360度多纬度考核。我们的很多企业之所以热衷于360度考核一方面是因为它先进流行，更重要的原因还是希望回避管理责任和风险。

业绩考核坚持直线经理考核和逐级考核符合企业管理秩序，无论是部门经理还是普通员工他的工作是接受直接上级领导和布置的，其工作业绩也理所应当由上级进行判断，当然这个上级可以是直接上级，也可以包括间接上级；可以是一个人，也可以是几个人——例如绩效管理委员会。能力评估和年终考核的目的是在于员工的能力提升，而一个人在企业的不同层面展示的能力是不同的，在领导面前更多的是执行能力、理解能力和主动性；在下级面前展现的则主要是组织能力、领导能力等，在同级和不同部门之间则主要是沟通能力、协调能力、人际交往能力等。因此需要不同的人来做判断，才能立体的了解一个人。所以就是能力评估的360度考核，也不是简单的大家都拿一样的打分表，不同的人判断的能力角度也应该是不用的。

五、文化瓶颈还是工具障碍

现象：经过多年的实践和探索，很多企业的绩效管理体系已经很完善了，但是绩效管理状况好像没有根本的改变，也有很多企业陷入了前面提到了指标绝对量化更误区不能自拔。老板很不满意，人力资源部门无所侍从，直线经理抱怨不断，员工更是苦大仇深。有的企业陷入了不搞绩效管理还好，搞了绩效管理企业绩效反而下降了，企业凝聚力似乎也降低了。

我的观点：绩效管理体系建设发展到现在，很多问题已经不是流程、方法和工具能解决的问题了。工具和流程是容易建立和购买，而且实际上很多企业已经绩效管理流程进行比较完善了，也运用了不同的工具方法，现在核心的问题是文化的问题，是落实管理责任的问题。

为什么很多企业对考核指标的量化投入如此的热情，初了绩效管理科学性的要求之外，很大一部分是希望借此回避领导责任，很多直线经理希望人力资源部门确定绩效指标就想刻度精细的标尺一样，员工自己一对照就知道的多少分，该拿多少奖金？这样的话，我们所谓的绩效管理的目标根本就无法实现。管理是科学更是艺术，永远需要一个主观判断的过程，没有判断就没有管理。前面提到的360度考核的大范围，过于简单的应用同样是逃避管理责任的问题，“不是我说你不行，大家说你不行。”

绩效文化有两个最基本的要素，第一是承担责任，直线经理必须承担起对员工进行工作布置、辅导，对工作效果进行判断与沟通。可以说现代绩效管理体系的实施对之间经理的业务水平和管理能力都是一个非常大的挑战，这也是很多企业中层抵制绩效革新的真正原因。第二是业绩优先，公司要树立以业绩评价员工的文化，要在各方面鼓励和表彰绩效好的员工，鞭策绩效差的员工。绩效文化的建立的前提是破除企业内的好人主义思想和平均注意思想。让直线经理有能力也必须做出判断，让员工接受因绩效差异带来的一切差异，并以高绩效为荣。

员工绩效管理在中国企业实施时间并不是很长，也取得了不小的长久，我的认识也许很片面、肤浅甚至错误，希望与所有从事这项工作的朋友们探讨，推进中国企业的员工绩效管理工作。