当前位置：首页> ERP-企业资源计划> ERP理论> 正文

影响ERP实施成败的9大因素

来源：互联网

2014/8/14 8:53:45

大中小

ERP这个词，现多数企业领导并不陌生。迄今为止，也有很多大中型企业实施了ERP,但是成功的却寥寥无几。在实施此系统时，首先应该弄明白几个问题：我们真正了解ERP吗？

分享到：新浪微博腾讯微博

本文关键字： ERP实施

ERP这个词，现多数企业领导并不陌生。迄今为止，也有很多大中型企业实施了ERP，但是成功的却寥寥无几。在实施此系统时，首先应该弄明白几个问题：我们真正了解ERP吗？我们上ERP的动机、目标是什么？我们的管理基础怎么样？

任何一款软件系统都是一个不断满足客户需求的过程。ERP也不例外。当新需求不断被发现，用户对咨询公司的要求也越来越高，很多咨询公司被用户的需求推着走，最终因为技术方面或服务能力等因素的影响。ERP的成功实施能够实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化利用，帮助企业整合资源、提高效率，节约成本，最终提高企业竞争力。在此介绍 ERP实施过程中几点至关重要因素：

理解ERP发展的目的和意义

能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义？只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。

保证产品的生命力

很简单，为什么要实施ERP系统。我们要结合企业自身需求，切不可顺气潮流。要明白ERP只是工具，借助于此工具来提高企业管理水平，以达到优化流程，提高企业经营管理。归到底，一言概全，最后要落到人上。凡事都是基于人去做的。如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，只是帮助解决问题。如没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。解决问题要究其原由，对症下药，ERP不是万能的，这点对于企业领导和管理者来说尤为重要，甚至是放在第一位考虑的。

注重领导班子的领导能力

如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力。包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。

应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业ERP建设工程。

为ERP项目制定切实可行的目标

这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。

工作人员是否理解ERP？

任何变革都是一个很头疼的问题。大致要经历从反抗到接受最后到熟悉的过程。员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。

企业选用的ERP软件是否合适？

ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心？如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位， ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”.

建立项目管理体系

事实上，ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的ERP应用目标，进行ERP等现代管理知识的培训教育，引人企业管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展企业管理创新，实行业务流程重组，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

建立奖罚制度

简单地说工作要搞好，钱当然也要花。但这个花是花在刀刃上。不管是何种方式的奖罚制度，必须要建立且切实有效地执行起来。本人建议在罚的方面跟业绩考核相挂钩，唯独如此才能做到可控性。金钱的处罚措施只是一种，但经济与政治谁为优先是不言而喻的。

研究制定培训细则，切勿走形式

要针对不同的用户进行不同层次的培训，简单地说是要针对性地培训。就新系统而言，是新用户才陌生。用不起来，就否定了前期的工作。因为任何系统的最终价值在于真正的用起来，而不是建设的有多好、多科学。如用不起来，仅此是购买了套软件而已。在用的过程中会随着业务需求更新等提出新的系统变更等，这是客观也是常规，在使用成长中逐步完善。要明白，只要是软件系统，就不可能一步到位。

责编：李玉琴