新时代 新活法:互联网时代的地产跨界经营

郭存宝：感谢徐教授在融资、资本市场等方面非常系统全面的介绍，我想房地产经营跟融资成本居高不下很多关联，多渠道的融资，降低融资成本大家都要去尝试，我想在座的各位都有一些问题，有没有向徐教授请教的，在融资，在跨界经营，各位有没有问题？房地产在资金这一块是一个瓶颈，很多公司都是因为资金的问题，现金流的问题，资金链断了，倒闭了，多少年的这种积累的品牌毁于一旦，所以我们要极早的进行规划。怎么样去进行你战略上的考虑。

接下来刚才马剑先生，给大家介绍了他有关在保利地产整个信息化建设过程当中非常深刻的一些体会，我觉得总结的很好，那么也给我们在座的各位来宾，你的公司在整个信息化建设过程当中，应该有所借鉴启发。那么很多的地产公司，大家都是向规模化发展，可能还是想把它做大。那么保利作为已经上到了千亿级的公司，那么未来互联网的战略有什么规划？可能这个题目有点大，刚才马剑总有谈到展望的问题，这一点情况，给我们在座的来宾做一些简单的介绍，掌声有请马剑总。

马剑：刚才跟大家分享的时候，我觉得这个话题应该也是没有讲的特别清楚，其实今天我觉得上午红领集团张代理董事长跟大家讲的这个观点，跟我认为的观点非常相似，经常讲的就是区分有实体经济和虚拟经济，现在讲互联网的经济，它对传统的冲击是非常大的，但是上午有一个观点，我们企业从一个传统的模式走向一个互联网的模式，这个过程中间，它赖以生存的基础还是在于实体经济的一个旺盛。如果实体经济本身它发展不了，那么其实互联网经济也无从去繁荣。

所以反过来说，互联网这种模式，我认为它还是说传统模式的一种延伸，但是它可能对于原来的模式是有一种创新的动力，所以我们还是要有一种拥抱的心态。就目前来说没有互联网，应该是不可以的。但是并不是每一种东西都需要完全的去效仿互联网的模式，从信息化建设的角度，我认为企业不一定需要立刻就进入互联网的这个阶段，但是它要非常的关注，它要有足够的判断力，到底我们哪些部分可以跟互联网这样一种应用进行衔接。我现有的业务怎么样通过互联网的手段进行延伸，增加刚才说的用户体验和黏性，包括口碑的效应。但是我觉得现阶段就房地产的行业来说，我觉得信息化的建设重点还是在于练好内功，还是要专注于 ERP的一个建设。因为我认为ERP它其实是在整个企业里面，应该是作为实体经济，首先要把自己最基础的东西搞清楚，说明白，然后再采用其他的运营方式，我觉得是水到渠成的一个过程。

郭存宝：谢谢马剑总精彩的论述，实际上也显示出我们保利地产稳健经营的风格。重要的是先站稳脚跟，怎么融入互联网，你要有一个敏感的心态，你要捕捉这种信息，哪些是你的切入点。今天谈到很多互联网思维，互联网的模式，是要免费的，要落实到这个客户服务的升级换代的等等一系列这些东西，但是不要忘了你的主业，你的主业要扎实。接下来在座的各位有没有就有关我们这一方面的，这种体会和感受请教我们马剑总的，大家有没有？在您的信息化建设过程当中，或者说进军互联网的过程当中，有什么疑问，可以有自己的想法，今天上午红岭集团的董事长讲了，这是一个变化的时代，你不要无动于衷，因为我们的商业模式在变化，组织形态在变化，市场在变化，客户的需求在变化，你必须要去思考，所以各位您可以充分的去考虑。

提问：马总，你好，我想请问一下保利地产用的是用友NC哪个版本？

马剑：我简单说一下，我现在应该从08年开始，应该是用的NC5系列的产品，一直在我们的财务这条线上在应用，包括现在我们跟刚才也讲了，整个集团所有的机构的这些财务的核算，资金，都是在用NC5系列，中间做过一些小版本的升级。现在今年我们也是在做NC6系列产品的升级，正在做，我们应该在今年的11月份，叫做两个系统的并行，明年1月份，新的财年需要全部用NC6系列产品，新的NC6里面增加了一些应用，在财务方面，我们很快也要有海外的业务的拓展，第一，是多币种的核算。第二，我们在一体化这一块，需要对整个业务的，一个是核算的精细度，另外一个就是考核的精细度。都要去加深，现在需要建项目的利润中心，我们建立利润中心，利润中心我们的单元是到每一个开发投资的项目，我们的考核原本是落在我们各大区域的平台公司这一级别，现在对每一个项目利润都要进行考核。我们增加了 税务的管理，还有资金的一个管理，资金计划这一块，我们内部的 资金管理，可能以前的模式就是通过合同来反映一些公司资金的变化，但是我们有自己的一套模式。那么这些都是在今年内我们要去做NC6的产品去升级的过程。还有一块，就是刚才原形的部分，整个房地产的投资、开发、管理等。

提问：我们公司用的是NC5的系列，我们用的过程当中，有很多的思考，第一，刚才提到了经营组织架构的变化特别的频繁，第二，我们很多的，就是预算和财务中间的差异，因为我们有很多的管理组织，其实是一个虚拟的组织，比如像刚才说的那种地区公司，可能没有一个具体的实体公司，对于我们财务来讲，我们都是按实体账号来进行核算的，就会有很多的差异。不管是从资金计划也好，还是从预算管控、考核上面，都会有很多的差异。还有一个经营主体不断的变化，账号的拆分等，是需要借助数据交换工具来做的，就是非常的繁琐，比较麻烦，其实数据升级也是一个很大的问题，我都没有想到，我还没有说出来问题，马总就已经把答案都说出来了，谢谢。

马剑：我再补充一点，刚才您后面说这个问题，我觉得可能这块也是我们现在有一些新的思考，在NC6系列的产品上，我们发现它有一些优点，在地产这个行业里面，反映在信息化上面，它会遇到一些新的问题。刚才你说的组织的问题，因为平常我们每个项目都是投资主体，每个地方都会做财务的核算，但是我们管理的组织跟财务的核算组织，其实是不同的。我们行政管理的组织和人力的组织，财务的组织，其实这个都会有一点差异。如果说纯做财务核算的角度，使用财务，每一个实际的财务组织核算，是没有问题的，但是你把业务掺杂进来之后，把行政组织掺杂进来之后，就会发现这两个东西是完全匹配不了在一起的。这个已经在我们的企业里面，就是组织怎么搭建的问题，我们现在已经在NC6系列的产品上面，有一个概念，叫做业务单元，把这个原来NC5系列上面的组织架构，能够更加抽象的一个概念，就是说业务单元，对于任何经营的主体，可以是财务，可以是咱们的项目，可以是利润中心，可以是行政组织等等，我们可以按照自己多条业务线，甚至是投资的关系，核算的关系，行政管理的关系，去搭建这样的一个组织的架构。然后它能够在多套组织中间来完成相应的一个数据的监管。这个咱们可以下来细聊，我觉得这不是一个问题，但是怎么样去用这个产品，去解决这个问题，可能要我们自己来思考。

提问：这需要我们内部寻找自己的对应关系，找到这个规则。对于用友目前的销售体系，销售方式，其实我们是去年11月份才上的NC5.7，但是当时的NC6.3已经出来了，我们也是前期销售人员并没有跟我们推荐6.3，后来才知道有6.3，它的特点是什么，可能前期对于这方面不是那么专业，不是十分的了解，但是实施开发人员相对于会清楚一点，那个时候我们讨论的问题已经迟了。 软件都买了，都已经上了。

郭存宝：不迟，以后会有更好的期待。

提问：据我所知5到6的升级数据转换是非常痛苦的。因为它的数据库转变是很大的。

郭存宝：非常感谢你，马剑总在这个行业有着十多年信息化的经验，我们今天进行了一个互动，接下来可以跟马剑总个别的沟通和交流，谢谢。

今天我们有幸请到了彩生活集团的运营总监，马焰先生，彩生活集团，今天讲的非常精彩，完全是将一个传统行业，或者说传统的一个产业，用互联网技术改造成为一个今天非常增值的企业，这个企业上市了，这是一个典范，所以大家会看到这样的一个趋势，我们在座的各位你要去思考，你的物业公司是什么样的，我非常欣赏马焰总刚才讲的一句话，有思考的企业是会转变的。那么物业公司必须推向互联网，如果没有这样的一个自我再生，自我蜕变的过程，你是很难生存下去的，马焰总有着十多年物业行业管理经验，二十年的信息化经验，有很丰富的经历，他到了彩生活之后，潜心、定向去研究物业系统，可以说是这方面的一个奠基人，接下来请马焰总，我的问题是假如说我们在座的一些企业，也想把他的物业公司打造成具有互联网这种基因的，移植、嫁接也罢，那么他应该怎样去做？避免走一些弯路，或者说在这些方面有什么更深一些的心得。掌声有请马焰总。

马焰：郭老师说的这个问题，其实问题很复杂，因为每个企业的情况都不一样，可能没有一个标准化的企业转型到互联网的道路上。因为我们物业这个行业毕竟是一个传统性的行业。那么这个传统性的行业有一个特点，它的人员构成其实是不大利于互联网发展的。比如说某一个物业公司单纯的来讲，它想转型成互联网企业，但是它具备所有的从中、高、低层的管理人员，可能都不具备转型的素质，这个时候就遇到了一个问题。那么它如何去引进具备互联网思维的人员来替代他原有的组织架构中的管理人员。这是一个两难的问题，因为物业公司是一个，就是越传统的企业越念旧，他会很顾及老员工的心理感受，而且他的权利分配相对比较稳固。这个时候就需要企业的决策者，或者是他的上级单位非常有魄力的去做这么一件事，就是说我首先要引进适合互联网，打造互联网企业的专业人才，这个专业人才可能不是说引进某一个搞信息化的人才这么简单，可能各个管理线上都需要有这么一个专业人才的辅助，因为我们做一个互联网企业，最强调的一个概念是协同，是大协同，越是互联网企业，它的部门之间的交互、协同越紧密。而且要越高效。那么这么一种高效的组织，大家可想而知，一个传统企业转变之难，企业有没有决心去引进一系列的人员去改变自己的传统基因，我觉得这个很难讲。所以说我和很多朋友也聊过物业行业的转变，他们谈到最后就是说，我们没有这么大的魄力去改变我们企业的基因。所以这个我也没有一个方法来告诉大家这个事到底怎么来做，其实这是一个企业决心的问题，企业有多大的决心来做这件事情，才会决定你企业的未来发展方向，有一些技巧性的东西，我想反而是次要的，关键是企业的决心。

郭存宝：非常感谢马焰总，实际上马焰总已经把答案告诉大家了，作为一个企业一定要转型，必须要转变观念，要有一个新的机制，我们机制，管理模式要创新，更重要的是我们的理念的改变，是不是能够用互联网的思维来改造我们的企业，用互联网工具来优化我们的企业，用信息化来支撑我们的企业，这是我们要深入去思考的。接下来在座的各位，因为物业确实是一个老大难的问题，物业确实是出力不讨好，很累，赚不到钱，员工流失严重，那么能够把自己的这一块领地管好，而且让它能够升值，确实不易，在座的各位可能都有自己的问题，哪位想就这方面的话题询问马总的，请举手。

提问：马总，你好，我是碧桂园的。现在大家都在讲移动互联，移动互联对于企业来讲的话，可能有两个核心问题必须要得以解决，一个真的是做到移动、互联，第二，就是快速、试措，我特别想知道彩生活，包括年报，我都一直追着看，里面有一个问题，咱们在转向这种大规模的互联网运营的时代，我特别想知道彩生活里面让您特别刻骨铭心的一件或者是几件试错，或者是走过弯路的事情，是哪几个，能跟我们分享一下吗？

马焰：这个问题我的体会比较深刻，因为彩生活上市说是了七八年，实际上是准备了三年，2011年进入的彩生活，刚来到一个月，老板就交代一件事情，就是说要做一个未来的发展的一个原形，这个事儿当时是委托我来做的，所有的副总都躲掉了，我们的副总就跟我说，你做这个事情肯定是一个牺牲品，因为这个难度非常大，所有的副总都认为这件事情不能做成，我们当时找了一个小区去做一个原形，做的第一件事情，就是我并不是基于我信息管理的角度去做的，我首先是改变它的组织架构。我把传统的物业的组织架构，把人员都做了变化，小区大家都知道，有管理处主任，有一个客服，有财务，还有维修工。首先我做了一个变化是什么呢？我把很多岗位给合并了，最后的小区就剩下三个岗位，一个管理处主任，一个我们现在叫做管家，管家就是他从一个以前的多岗位，变成一个综合岗。就是我把所有的其他岗位都合并了，就是管家，管家就是这个角色重新进行了定义，就是面向客户的一个对接人。