协同 共享 服务：云时代集团管控新趋势

四、集团管控需要强大的中央总部，但总部职能角色必须由集权变服务。一提到集团管控，更多理解为“管和控”，强调的是总部集权，这样的管控模式势必会影响下属单位的效率和创新活力。我们看到的GE、IBM、微软等世界500强企业，不管机构扩张到哪里，他们的经营并没有超出总部的主线，依然与总部和兄弟单位保持着密切协同的关系，体现出高度的一致性，他们在集权和分权之间有很好的平衡，体现出极强的凝聚力和战斗力，IBM的总部甚至都是全球分布的，深圳就是全球采购总部。关于总部和一线之间的关系，华为总裁任正非有过一段经典论述：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权利和资源，为了控制运营风险设置了许多流程控制点，而且不愿意授权”。浪潮集团董事长兼CEO孙丕恕也多次在内部谈到：“难道就因为你在总部职能部门，就比一线人员更能把控风险?总部拥有资源和权利的部门必须学会授权，责权利要层层分解并下移”。集团化管控是由总部职能部门主导实施和推动的，在控制运营风险的同时，不能以失去一线业务部门的决策效率和创新活力为前提，总部职能部门简单的集权和行政职能无法为下属业务部门创造价值。因此，集团总部职能部门的观念、职能和角色必须转变，要在集权和分权之间找到平衡，并整合资源为下属部门提供有效的服务，变管理者为服务提供者，成为组织内部制度和政策的创新者，成为“专业化、专家型、教练型”。在这些方面，总部职能部门面临着诸多挑战，首先，能否通过专业的战略分析和建议，为下属单位提供战略性前瞻性的战略规划和指导，并将战略规划与全面预算、战略规划和绩效挂钩，为集团战略目标服务;其次，总部人力资源、财务、法律与投资等职能部门能否了解一线业务和业务发展，了解国内外业界标杆的优秀实践，不断提高自身专业化能力和战略规划与资源配置能力;第三，是否具备协调沟通能力;第四是风险预警能力。

五、管控的方式由控制改变为协同和共享，云计算为集团信息化增添了新的活力和创新动力

我国的集团企业分两大类，一是由国有企业之间的重组并购，中央部委转化而来的大型企业集团;二是由民营企业逐步发展壮大起来的企业集团。国内集团管控的发展也经历了两个大的阶段，在集团企业演变和发展的初期，企业所面临的主要风险集中在账目不清、资金分散，这个阶段的集团管控强调的是总部集权，核心是控，信息化的重点则放在了财务集中、资金集中、HR集中;随着集团企业管理水平和信息化程度的提高，集团管控的模式转变为运营管控和战略管控，集团管控的目标转向提高集团集约化、精细化水平，提高集团化运作的效率和效益，这个阶段的集团管控，“控”已经不是核心，协同和共享成了集团管控的主流和方向，资源的共享服务成为集团总部的转型目标。进入这个发展阶段的企业，集团企业信息化迈向深度应用，在成功实施了集团财务、资金、HR集中管理的基础上，开始在集团内部推动集中采购和集中供应链管理、业务子单元之间的协同制造，以及全面预算与绩效管理、知识共享和智能决策、全面风险管理等。2010年开始风起云涌的云计算，为集团管控又增添了新的活力和创新动力。云计算是一场信息革命，其核心不仅仅是技术革命，更重要的服务理念和服务模式的革命，云计算所强调的共享服务正是集团管控的发展方向。

六、国内集团企业普遍缺乏战略管控能力和风险管控能力

战略管控是中国集团企业的管理软肋，《世界经理人》调查数据显示：国内70.5%的企业缺乏有效的战略管控系统，特别是对战略性关键点把握不清;44.8%的集团不能通过总部职能部门对子公司进行有效的管控。集团化风险管控是集团管控的另一热点，从经营理念、组织和制度体系到执行都存在漏洞。在这方面，美的有很好的实践，美的董事长何享健对分权不失控有着独到的见解和经验，他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，并认为分权需要具备的四个条件，一是要有一支高素质的经理人队伍，能独立担当重任;二是企业文化的认同;三是企业制度比较健全、规范;四是要有完善的风险管理与预警体系和监督监控机制。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友