协同 共享 服务：云时代集团管控新趋势

经过10几年的发展，在经济快速发展的过程中涌现出很多集团型企业，2010年中国500强企业的产值占全国经济总量的47%，集团企业成为国民经济的支柱，代表着国家综合竞争力和中国力量，改变着全球竞争格局。随着集团企业的全球化运作，跨行业拓展，企业都面临着如何对这些伸出去的枝节进行有效管理的问题，因此，集团管控已不再仅是国有大型集团企业和产业多元化的集团企业，中等规模的单一业务的集团型企业同样面临集团化管控问题。对许多集团企业来讲，企业治理结构趋于完善，管控手段日益健全，“管和控”已不是集团管控的核心，企业关注的是如何把有限的资源整合协同起来，聚焦于集团战略，形成合力，提高精细化和集约化运营水平，提高集团资源整体价值。因此，加强集团总部共享服务能力，提高业务子单元之间的协作能力，提升集团的整体运营效率已经迫在眉睫。

一、集团管控模式的选择取决于产权关系，管控模式的主流在从财务管控模式向战略管控模式和运营管控模式转变。对于参股或者相对控股的企业，追求的是投资回报，一般采用财务管控模式; 对于独资分公司或者控股公司，追去集团企业资源价值最大化，注重协同效应，消除重复和浪费，尽量共享，把有限的资金、信息和人力资源聚焦集团核心战略，这类集团往往采用战略管控模式或者运营管控模式。集团管控的主战场将是战略管控和运营管控，由财务管控走向业务单元之间的协同，包括集中采购和供应链管理，多工厂之间的制造协同、全面预算、知识管理全面风险管理、战略与绩效管理等。但无论是哪种管控模式，财务、人力资源和IT系统是集团管控的三大核心。

二、集团管控的核心是文化和价值观

对于集团企业，特别是行业多元化、管理层级多、法人数量多、分支机构分布广的集团，从CEO到一线员工是否拥有共同的价值观，遵从共同的制度和流程约束，达成战略共识并围绕目标形成合力，决定着总部和分公司之间对基本问题的共识，决定着总部和分公司之间的沟通是否顺畅，分公司之间的步调是否一致，因此，企业文化和价值观是集团管控的核心支撑体系。

三、集团管控的基础是公司治理结构

集团管控的途径和工具很多，但集团管控的基础是公司治理结构，不论是国外的安然，还是央企中的中航油，管理失控的主要原因都是因为治理结构不健全，董事会和监事会形同虚设，不少企业的命运维系创业团队，维系一把手，“成也萧何败也萧何”。再完善的IT系统，再专业化的职业化团队，如果缺少完善的治理结构，集团管控也是脆弱的、无力的。中芯国际的董事长突然辞世所引发的内部分裂、人才流失、股市动荡，以及客户流失等，所暴露出的深层问题也是公司治理结构问题，还有双汇的“瘦肉精”事件，丰田的“质量门”事件，都给企业集团的风险管控敲响了警钟，这些问题反映了集团公司在公司治理结构不健全，制度设计缺失，以及管控模式不合理，子公司执行不到位，集团总部监管不到位等集团管控方面的问题。

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