解国企ERP困局

你拥有很多，悲哀的是而你却完全不知道。你知道越多，你不知道的越多。鄙人目前就职于一家大型国企，属于集团公司，自08年集团公司ERP上线以来，干过ERP主管(分管采购模块、库存模块、项目模块)，采购经理等等，通过这几年的肤浅的管理经验，拿出来和大家一起共享，同时渴望得到高人的指点。

随着ERP概念的兴起，很多大型国企包括连锁企业都纷纷上马。希望通过一个信息化软件提升企业的管理，而正如论坛里面一个高人谈到过的，如果内部管理没有跟上，匆忙上ERP那就等于把一辆跑车放到崎岖不平的山路上跑，结果是可想而知，对于这个比喻，鄙人深感认同。

ERP是什么?有几个企业能真正理解，真正去把它的功能用在企业实战中?就我们公司情况来说，ERP上线5年了，而CEO还搞不清楚ERP的作用及控制点，只知道集团公司要上，上好了就能邀功，其他?没有其他了。领导如此，下面的员工更无所适从.只是最近两年我在学校回炉重铸接触供应链这门课的时候，我才发现，哥之前干的原来的是供应链耶。。。(此处无力回声一万遍)我是应该悲哀，还是应该庆幸?

从几年工作中反映出来的问题及解决方案主要体现在以下几点：

1. 逻辑颠倒。企业领导认为通过上ERP信息化后能提高企业管理效率，所以上ERP。

而实际上，正如那个山路跑车的那个例子，如果自身管理水平及执行力没有达到一定的水平，上ERP只能让效率更低。软件本身是好的，但是是锦上添花的作用，不提高自身，指望软件能改变现状是不可能的。软件只是工具，最终还是人的问题。

一个公司要成功上马ERP,必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心强烈支持。

首先领导得懂ERP流程及控制点，其次要相信ERP能给企业带来效益。如果自己都不懂不信，想要下面的人来执行，可能吗?搞笑的是，我们CEO天天在那里喊口号要抓好，要狠抓(假大空，抓个毛，你知道怎么抓吗?)上线5年，他恐怕ERP怎么登陆都不太清楚。

3. 必须有规范的制度，有力的考核激励来实现。靠觉悟来做事是不靠谱的，我深刻的记得一个供应商曾经对我说：“我领导总是跟我们说，员工要有奉献精神，我自己想，你不给钱，要我奉献，我给你奉献个毛。”话糙理不糙。

4. 人员素质问题。各种关系户、连打字都勉强的大叔大妈乱入。ERP虽然不是什么尖端科技，但是对使用者来说，如果不懂各个模块之间的逻辑关系，如果不懂点财务知识，你根本不知道你的一步误操作带来的后果是什么?我彻底理解无知者无惧的能量。年终盘库，账实相差几十万啊，各种套用物料编码，各种随意操作，太给力了!!!不过太幸运了，审计抽查居然没查出来，可以放鞭炮过年了。 培训，还是培训，授之以鱼不如授之以渔，而且还要激发他的原始动力，那就是“学了这个以后，对你跳槽帮助是大大的有，因为高端嘛”。呵呵，这算忽悠不?我自己正在摸索中，至少，我坚信多学点东西是肯定不会坏事的。

5. 供应链协同。谈到这个，虽然之前不知道这个理念，其实在实战中，多少还是涉及到了，只是自己不知道这原来有专业名词。比如，我们做工程总包，外购设备由供应商做完存放在他库里(VMI)，按照施工进度直接发至施工现场(JIT)。但是就国内这种恶劣无诚信的环境，真正做到供应链协同，恐怕很难。我肤浅的认为，书上提出的一些理论是建立了各种情况都理想的情况。①供应链之间的企业必须规模相当，不存在店大欺客的情况。②供应链内企业觉悟要高，要懂得共赢，国内这种无诚信的环境，延期付款，实物抵债的情况太多，谁能保证自己的资金一直充裕，一直按期付款?如果制造商不按契约执行，供应商还会协同不?③目前做的成功的企业大多是外企，或合资企业，国企应该就目前的情况来说，不太可能。招标法貌似明确规定，国企超过一定的额度是必须要招标的，怎么能老让一家做呢?这不搞腐败嘛，呵呵。招标?谁招谁知道，真能控制成本吗?小企业基本谈不上供应链，不说别的，温饱都不能解决，让他上信息化那是要了老命了，而国内大企业大部分都是国企，选择实在太少了。

以上只是鄙人一些肤浅的见识，在国企我似乎看不到未来，那么像我这样立志从事供应链管理的人来说唯一的选择就是大型生产型外资企业或者合资企业了。而与供应链相关的采购、生产、仓储、物流人才需求目前来说是什么情况?总是可以看到媒体宣传物流是朝阳行业，人才缺口600万(这个数据哪里来的?拖板车、抗包的也算进去了?呵呵)而搜索这方面的相关信息却是少之又少。终于被我找到物流沙龙这个专业论坛，不吐不快，希望得到高人的指点。跳槽意味着要放弃国企舒适的生活，重头再来，这倒没什么，有舍才有得，进外企需要找个切入点，这个切入点在哪里?求指教。顺便问个问题，汽车物流里面的物流规划是干些什么?CAD、物流仿真软件用的到吗?新建厂房规划做完了日常工作主要规划些什么?最好实际具体点。

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