为何ERP无法做到以生产为核心？

我们都知道， ERP系统应该是以生产为主要核心的。而对于ERP系统的这一基础，也早已经成为业内公认的事实。然而，当我们去考察一个企业的时候，却会发现一个有趣的现象，无论ERP 软件搞得如何如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。可以说上层的ERP无论干什么事情都不去考虑企业最底层的生产调度资源（包括人员、设备、场地等）和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。ERP本应该合理安排资源，然而当前 ERP技术又无法合理安排资源，可以说ERP的前景不容乐观。

为何会出现在实际的ERP系统研发与实施过程中，ERP无法做到以生产为核心，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层呢？笔者认为，这主要是由于一个企业的生产调度人员可以做到对该企业的生产工艺流程烂熟于心，也就是了解企业到底是怎么进行生产的，包括其中每个细节，这对一个人来说可能并不算难，但对于一个ERP系统来说就是一件非常困难的事情！有人称之为企业建模，这远不象建立BOM那么简单，其中涉及到的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息。

众所周知，企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划生成生产作业计划。要得到‘主生产计划’一般是从订单，部分企业是从市场预测，出一个生产数量，基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。这个过程中会有一些行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析， ERP软件要做二次开发，但基本不存在技术难题。

不过，对于企业来说，只有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，这才是ERP系统中最关键的一个环节，是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出‘ERP企业资源计划’中的‘R——资源’的存在；也只有从这个详细生产作业计划的‘可行性’与‘优化性’上，才能体现出‘P——计划’的价值。有了‘资源’，有了‘计划’，才是真正的ERP系统。

通常情况下，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。然而，各行各业以及同行业的企业生产作业计划都不一致，厂商无法提供通用模板，就算能提供通用模板，不仅加大软件提供商的成本，对企业用户来说也无多大用处。

且不说离散生产模式的电子、 汽车行业与流程生产模式的 化工、制药行业在基本生产方式上的巨大区别，就算同属电子、汽车，或者同属制药、化工的不同企业，他们的生产方式在细节上仍然有很大的差别。一套ERP系统能以不变应万变统统接受这种差别吗？技术上很难！只好对每一个行业开发一个专用生产版本，这是必须的。但是行业版本到了企业里就能高枕无忧了吗？大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别，比如制药行业细分为‘制剂药’和‘原料药’，生产方式差别还是很大，需再开发更细分的小类别版本。可是同类别的不同企业还有自己的生产特性，针对不同企业的二次开发就类似于把企业的生产特征逐一写到程序中。且不说对生产系统的任何改动都要投入巨大人力，软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对！很多企业的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、大概差不多就行了。关键是用户会不会满意？忙了半天还是用不起来，损失就太大了。所以，除了部分院校的理论研究者，目前国内 ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门坎。