ERP正能量释放 CIO价值数据来证明

两年半左右的时间，ERP可以实施到什么地步，会为企业带来怎样的改变?一定有质疑的声音说，两年半还不够一套ERP系统的实施期呢，何来价值?

73.8分、69.68分，根据这两个数字又会得出怎样的结果?这个数字又意味着什么?

华泰集团2009年9月引进用友NC-ERP系统，替换原先单工厂版的ERP，以满足华泰集团整个集团管控的需求。接下来我们将用不止一个数字来说明用两年半时间建设的ERP系统的成功，同时用一套完整的信息化评估体系来证明信息化在华泰集团整个管控中所处的地位。

上半年超10亿利润 信息化是助力

追溯华泰集团的历史，从1976年一台年产能不足千吨的小纸机起步，到今天拥有总资产300亿、造纸产能400万吨、化工产能200万吨、全国十多个产业、52个分子公司的全球最大的高档新闻纸生产基地、全国最大的盐化工基地。

其实近几年全球经济环境并不令人如意，华泰集团是面向全球市场的，在很大程度上也受到一定的冲击。但是在2011年我们依然实现了销售收入270亿元、利润18.8亿元。而今年上半年的成绩也更为可观，完成销售收入146.7亿元、利润10.2亿元。

这个利润背后所支撑的是什么呢?最重要的原因是得益于在集团管控思想下部署的管理信息系统。从底层到高层，根据业务的具体特点，在IT的结合上也更为针对性。目前华泰集团的主要层次从低到高是针对总部制造和核心产业实施集团全面运营管控;对于产业链相关多元化产业则实现集团战略管控;而对于第三产业和合资企业，则强调集团财务管控，以强强联合战略应对。

华泰集团的整个集团管控思想一直作为整个集团发展的根本，而在IT系统的选择上也必须以此为基准。为了更好地实现集团管控，2009年9月引进的用友NC-ERP系统，目前为止有52个法人公司上线、实施了100多个业务子模块、梳理了120多个业务流程、建立了260多个系统电子台账、300多张系统报表;建立4个集中、5个统一、6个深化、7个体系的集团化管理信息和决策支持系统，真正实现了财务业务一体化、订单生产集成化、客户和供应商协同化、生产与管理对接数字化、高层战略决策智能化。

从这几个数字可以看到经过两年半的时间华泰ERP系统所完成的进度，但是对于公司而言恐还需要看到更具说服力的数字来说明，以上这些数字的价值。

信息化评估体系评估华泰集团：B级总体高级水平

其实作为CIO而言，有时也很困惑，一方面在实施ERP系统时所背负的压力，一方面系统逐步上线后的成就感。但是在这两点都经历之后，则依然可能会面对公司层面的褒贬不一。

这次ERP系统从实施角度来说，是很成功的，在进度上也都符合需求。但是其价值依然无法去说明。今年4月下旬，用友将信息化评估体系引入华泰集团，对整个集团全面展开信息化实施效果和价值调研评估。

评估的总结果是根据信息化效果和信息化应用得分率来决定的，在这次评估中，华泰集团信息化效果得分率是73.8分，信息化应用得分率是69.68分，最终的初管理信息化总体水平是B级总体高级水平。

通过这次评估，我们可以直观地通过一系列数据看到之前所实施的ERP系统对于华泰集团各个环节所带来的改变。

改变一：规范基础 实现精细化管理

基础物料从8万种规范到3.4万种;客户档案从7994家规范到2127家;供应商从6000余家规范到3000家;会计科目由11863种规范至389种……

这系列数据上的显示都是信息化在基础应用层面带来的最直观的改变：基础档案统一分类编码、命名、添加、使用。

其实对于历史较为悠久、业务繁多的企业而言，最恐惧的应该是对以往资料的整理、直面最基本的漏洞。但是信息化很大的价值也在于此。

因此通过整个信息化的建设，我们集团也直面企业综合管控和协同中的问题，发现并解决管理中漏洞近260个，诸如最基本的试用产品出入库不走系统问题。

要想真正的实现集团管控，就需要从最基础的层面打造这样的基础，从最底层的IT体系就需匹配集团管理的模式，并让IT的基因植入集团业务发展的各个环节。

此次的ERP系统建设，华泰集团就实现了IT体系与集团管理模式匹配，以及让信息化广泛融入集团运营业务，实现企业管理的精细化。

改变二：加强协同 实现企业一体化供应链

通过条码与产品出入库集成，大大提高出入库效率和现存量的准确性，出入库时间由2-4小时/天减少到1分钟/天以内，即实现实时出入库，保管人员压缩30-50%。

以上是最基本的针对产品的出入库协同，所带来的结果。在此次系统建设中，我们实现了产品发货与销售、物流、计量和财务的协同，整个一体化的集成应用，以避免了多发货、发错货、运费多结算的漏洞。相较于从前，发货及结算准确率提高到100%，效率至少提高50%。

在实现协同时，我们将整个目光放到集团的整个供应链中，在每个环节都打通。因此在采购货与计量、质检、入库、结算这个前期环节，同样做到协同，提高采购入库效率至少50%，人员压缩20-40%。

进入生产制造环节，也同样实现了一体化协同，即生产制造与销售、采购、工艺、质检、入库的协同。

通过各个环节的打通，真正实现一体化供应链。信息化前后，整个集团计划协同效率、运营效率、综合管理效率也有着明显的提升。

改变三：加强管控 降低经营风险

通过资金集中监控+收支两条线管理模式，年可节约或降低财务费用、成本达3000万元以上。

资金管控能力的加强，一方面是资金的安全性提高，另一方面最显现的结果就是资金利用效果有着明显的提升。

华泰集团对于资金的整个管控通过几个手段实现，即资金管控模式、资金付款监控、流动资金定额控制、资金管理风险管控、资金支付安全控制和高层审批权限保障。

除了从整体上去管控资金之外，在每个环节如采购、物资、销售等节点去保障资金的合理使用、控制其流向、保障安全。

人、财、政、物、流、法每个环节都不忽略，每个环节都有着严格的指标。

在整个集团管控中，华泰集团通过用友NC-ERP管理信息系统建设，实现了事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控;建立了及时、准确、全面地反映华泰集团的经营信息，具有强大功能的分析、查询体系，充分适应集团战略发展需要的、完整的信息化管理平台，实现了预期的集团管控目标，全面提升了华泰集团的核心竞争力。

系统上线后 CIO职能何在？

上述的各种改变，在用友信息化评估体系引入华泰集团IT系统建设中，会很直观地看到这次ERP系统的价值。而对于CIO而言，是否每次都只能等待这样的评估?在众多CIO抱怨价值无法体现、IT无法得到重视之时，是否应主动寻求一些结果。

用友信息化评估体系除了对信息化的结果以量化呈现之外，更带来的是一种思想，即时刻分析信息化的结果。

华泰集团我们也尝试了对一些结果利用IT手段主动进行分析，如通过对原煤采购进行系统自动优质价结算，年可避免采购结算漏洞损失3000万元以上。实施每一个系统、引入每个IT工具，都应主动问结果如何。这应该也是未来CIO在企业中地位提升的核心。

目前华泰集团已成立信息化管理公司，也足够见集团对于IT的重视。

同时根据此次评估，除了量化价值，也更让我们看到还需提升的地方。在整个集团管控能力评估上，可以明显看到华泰集团在资金管控、运营能力、风险管控都做的不错，但是在业务流程重组、集团管理等层面还需加强。而整个ERP系统完全释放能量，还需要在条码集成、全面预算、全决策分析等各个阶段的完善和实施。