ERP实施应用的核心问题是获取ERP的企业价值

[导读]在企业管理中，生产管理是核心，生产部门掌握着企业的生产能力，包括设备、技术、人才等，根据客户订单要求以及设计部门的设计图纸与工艺需求，按照生产计划，组织生产。销售管理和财务管理是以有效的生产管理为基础的，可见生产管理是ERP系统中的关键，有着举足轻重的地位。生产管理主要包括质量管理、工艺管理以及车间作业控制与管理。

1 引言

如何获取ERP的企业价值是ERP实施应用的核心问题，传统的实践和研究活动主要关注ERP的实施过程，然而持续改进确是获取企业价值的ERP生命周期的“长尾”。克里斯安德森在其《长尾理论》一书中揭示了传统需求曲线中过去常常被忽视的那条无穷长的尾巴所带来的巨大财富，而这一理论也同样适用于ERP领域。所有ERP实施方法论的最后一个阶段都是一个长长的尾巴，称为“持续改进”，并且被认为是企业获取价值的根本保障。

然而，由于ERP项目的阶段性特征，ERP实施顾问通常在系统上线之后就结束实施项目，将“持续改进”留给企业客户，而企业用户在该领域知识匮乏，因此往往使持续改进这个“长尾”被人所忽视。当人们质疑ERP企业价值的时候，“没有进行持续改进”常常成为一个不需要负责任的借口。ERP持续改进是一个伴随ERP应用的长期过程，因此本文认为ERP持续改进需要与ERP实施有一个明显的阶段划分，对于多数企业来讲，实施项目的结束，仅仅完成了企业管理重塑的80%，这80%更多的是ERP系统的共性特征，而真正体现和强化企业竞争优势的部分是在共性特征上的个性特征的塑造，虽然只有20%，但确实企业价值创造的“长尾”。

由于ERP持续改进的长期性和个性化特征，这就使得这一过程更难于管理和操作，方法之一就是设定阶段性的效益目标和持续改进的关键活动。很多学者就ERP冲效益问题进行了研究，从管理和经济角度，提出了许多定性、定量的评估方法，多数ERP效益评估重点关注ERP的投资回报，更关注外在的结果；王惠芬提出ERP实施应用过程中的企业管理模式趋同理论，使得ERP效益评估进一步关注企业内部，其著作中提出的“成熟度模型”强化了过程思想。然而，该理论中仍将研究重点放在实施过程，并且企业管理模式的辨识的可操作性不强。

与传统信息系统相比，ERP具有更高的战略地位，不仅提供基本的信息工具，而且在企业范围内建立起新的管理模式，逐步成为数字企业的核心。因此，面向持续改进的ERP效益评估，不仅要突出ERP的阶段性效益，更要反映出企业在管理模式变化，在重塑企业DNA过程中所发生的变化，能够具有较强的阶段对比性，以及良好的方向导向性。

2 持续改进的特点

本文在分析了国内大量有关ERP持续改进的文献后，认为目前国内的ERP持续改进工作具有以下三个特点：

2.1持续改进的反复性

ERP的持续改进是一个长期的过程，需要不断的进行分析、修正。针对模块的应用首先要做两项工作：一方面要使已经上线的模块能够更平稳的运行，扩大企业效益；另一方面是对系统已有但尚未应用的功能进行深度的应用。因为ERP是一个非常庞大的系统，上线部分其实只是基本功能的基本应用，相对于系统本身具备的全部功能还差得很远。同时还有一些业务不能直接满足，可能需要做一些开发。对功能深入应用主要分为四个步骤：首先要综合系统的功能，对已经在系统或者没有在系统中运行的流程进行分析：其次分析两者之间的运行差异，找到系统功能可以增强的点；再次，综合系统功能设计新方案；最后，调整运行方式并实施。

2.2持续改进是对管理的不断提升

ERP实施的主要目的是系统通过先进的管理思想规范企业流程，使企业获得效益。所以如何评估ERP的效益，成为持续改进的一个重要课题。在ERP解决方案中对企业的愿景进行了描述，而企业的高层应该定期以此为标准，对整套ERP系统进行评估，确保系统的总体运行与系统运行的目标相一致。持续改进是对管理提升的支撑，随着企业环境的变化必然会导致业务的变化，同时企业对管理的认识也在不断的深入，诸多因素导致企业不可避免地要进行组织、流程等方面的调整，相应的，系统要能支撑这样的变化。管理提升与系统应用是相辅相成的关系，系统应用的深化同样可以促使管理水平的提升。比如系统里的平衡计分卡功能，要求企业的绩效体系有非常高的水平，这是一个管理与IT应用相互交融不断循环的过程。

2.3持续改进是技术和业务趋同的过程

持续改进的过程应该是一个保持系统与业务需要相匹配的过程。企业高层应该认识到，ERP项目组不单单是一个项目小组，同时也是一个企业业务运作小组。它的作用不仅仅是维护系统本身的问题，更重要的是要关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，并同时提出业务流程优化和改进的建议。一般来说，ERP项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成，在项目实施的过程中，无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员，都对企业的业务和系统有了新的认识，并且最清楚如何使系统和业务更好地融合在一起。所以，这批ERP冲项目小组的骨干成员都需要保留下来，只有他们才能在持续改进的过程中更好地使系统支持业务的发展。同时企业内部的信息主管在ERP项目完成之后应该重新考虑信息部门的职责和组织结构，信息部门的职能应该从技术服务为核心转变为以解决技术和业务相匹配和融合为重点的过渡。在这个时候，应该重新定位ERP项目组成员的角色，因为他们已经不是项目开始之初只懂业务或只懂信息技术的人才，他们已经成为既懂业务又懂技术的复合性人才，这是一个企业在上完ERP系统实现持续改进所必需的人才。

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