快速实施ERP是否可行？

影响快速实施ERP的因素有哪些？有何关键流程？

骆学农：我认为在项目管理中有三个维度：时间、成本和质量。在快速实施ERP项目时，一定要在这三方之间找到平衡点，片面地追求任何一方，都会使项目不成功，或者质量不理想。

如果企业真想快速实施ERP，就采用标准功能，不要二次开发或者少用二次开发。但这要结合企业的业务实际和管理实际，企业能否接受标准功能，或者项目组能否尝试让企业接受标准功能。这也能使项目实施周期大大缩短和减少成本。因为二次开发增加工作量，同时增加时间。

第三，选择实施商时一定要找有实施经验和行业实施背景的企业，若是实施商对企业所处的行业不了解，实施周期肯定很长。反之实施商对行业很熟悉，甚至其以前所做过的历史客户的实施方案与自己的企业在业务类型及管控模式上很相似，这将会大大提高项目的实施进度。许多问题尽管是在实施阶段出现，但实际上还是选型问题。

王鑫彦：由于快速实施ERP多表现为项目范围的界定，那么其内部关键影响因素，除了企业发展战略、IT战略及策略外，最核心的是基准业务需求的确定。外部因素中，有丰富经验、充足人力资源的实施商是非常重要的。

薛东明：我认为从项目来说有宽度和深度两个维度。宽度就是可以减少模块，有些不重要的模块暂时可以先不上，范围就会减小；深度就是项目功能可以分得很细，可以先实施重要的功能，暂缓次要的功能。对项目进行裁剪，减少相对不重要的部分，从而减少实施的工作量。例如，采购管理中可以先完成生产性采购流程，简化处理非生产采购部分。

从实施范围上，尽可能标准化，避免客户化。流程设计尽可能避免二次开发，要先实行标准化，以后再进行个性化和优化，节省上线时间。

如何实现快速实施ERP并有效降低实施风险？

骆学农：我认为快速实施ERP，首先与项目的执行力度有关。作为任何信息化项目，如果领导很重视，相应的奖惩制度能很快落实；其次，与项目实施的策略有关，有的公司财务采用新、旧财务系统并行的方式，但我们认为并行的方式并不太合适。现在的软件精细度比以前高很多，新旧软件无法对比，管理要求也不一样。因此，我们采用直接切换。

第三，从项目管理上看与CRP（Conference Room Pilot，会议室导航） 这种实施方法论有关。CRP是一种快速实施的方法论，即尽快建立一个原型模型，让大家看有无不合理的地方，通过几轮CRP之后，再真正实施。第一轮CRP是看标准软件所具备的功能，这也是个培训的过程；第二轮CRP，是把大家提出来的个性需求、改进方案等非标准流程演示的需求，通过系统配置揉合到业务流程中，同时把定制化开发的流程收集上来，交给实施方开发；第三轮CRP中加入二次开发的内容，并进一步优化。这也叫做快速原型法，通过搭建实际的模型让人看，来缩短需求和实际操作的距离。这个过程解决的是谈不清需求、谈不透需求、谈不全需求的情况，真正解决需求和实际流程相匹配的问题，尽量缩短把握精度、力度、完整度的过程。大家对这种方法的叫法不一，但这是解决因为需求的不明确而浪费时间的有效办法。

王鑫彦：项目实施风险的控制，主要包括在项目期间关注如下工作流程：项目范围及变更控制、风险管理、需求控制等。

薛东明：降低风险的关键是找好的实施团队。快速实施对项目经理的要求很高，要求他对系统的理解和企业的业务理解都必须透彻，能得心应手地把握项目。

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