利益纷争 半路接手ERP项目的杯洗具

“成功的项目总有相似的特点，但失败的项目却总是各不相同。”因此，项目经理在接手时应要花较多的精力和时间去了解项目涉及到的各种政治利益团队及其纷争关系。例如，哪些政治利益是对项目实施有利的，哪些政治利益纷争是应该要避免的。总而言之，接手陷入困境的ERP项目，了解项目中的政治利益纷争是重中之重，也是接手项目后的第一重要事情。

（3）大树底下好乘凉，获得高层领导的支持

一个项目，不管是新启动的项目，还是接手一个中途的项目，高层领导的支持是非常重要的。高层领导的态度不但会左右员工的参与程度，更是会左右各种政治利益势力的纷争态势和态度。因此，新任项目经理在接手之后，要尽快的召开项目组会议，发布项目经理人员变更，项目组成员的安排和介绍，项目目前的状态和项目交接的说明和步骤等。会议最好是在高层领导的参与下进行，在会议中高层领导要明确给予“遇神杀神，遇鬼捉鬼”的“上方宝剑”授权，要强调高层领导对新任项目经理的绝对信任和支持。这不但是因为ERP项目是一把手工程，更是大树底下好乘凉的通俗道理。

（4）少批评多激励，不轻易激化利益矛盾

项目经理在开始之初要面对的人际关系中最复杂的是与IT部门同事的关系，他们当中可能有失败的职位竞争者、前任项目经理的心腹、喜欢挑战权威的技术狂热者。新任项目经理能否经得住技术、人品、能力等多重考验，能否让项目组团队同事心服口服，可能要比老板对项目经理的面试更复杂一些。因此，在接手项目后的新团队中，新项目经理要把握好两个方面：一是要理清团队人际关系；二是要少批评多激励，不要轻易激化利益矛盾。

当交接工作完成后，接力棒就被交到了新任项目经理的手中，下半程的跑道就要开始了。在新的工作岗位上，首先要面对的就是重组项目团队的问题，对项目原参与成员的工作要适当给予肯定，只有调动了原项目参与人员的工作动力和信心，以后的工作才会顺利。中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验，就好比穿别人穿过的鞋，总会有不合脚的地方。这时对原团队老是批评与挑剔，会像一朵看不见的乌云压在新团队里的老成员心里，会成为一个毒瘤一样的隐患。

（5）正确对待前任经理旧关系，掌握“骂法”与“敬法”分寸

一般而言，处理与前任经理的关系有两种方法，一是“骂法”，二是“敬法”。因为无法回避，所以没有回避之法。或骂或敬，凸显出几分人情世故。同时，也是向老板和下属显示素质和肚量。“骂法”好理解，简单易行，那就是将所有的困难和麻烦全部推到前任身上，骂前任一无是处、一塌糊涂，骂个狗血喷头，批个体无完肤，自己则打扮成项目的“救世主”。而“敬法”则需要有点大家风范，不是一般人所能为。“骂法”虽然简单易行，但要是控制不好节奏，拿捏不好尺度，其负作用不可低估。俗话说，“秦桧还有几个好朋友呢”，前任肯定会有几个忠实的支持者。他们对前任的怀念，本来就可能对工作产生负面影响，如果不分场合，口若悬河没完没了的指责前任，很容易引起他们的反感和对昔日的怀念。一旦产生“化学反应”，项目的某些顽症不但得不到缓解，反而可能更加危机重重。

所以，过多地评价前任的缺点，靠这个不仅抬高不了自己，而且还会给人留下小肚鸡肠的坏印象。当然，经常碰到帮前任擦屁股之类的差使，有时也会感到很委屈，但“骂”能解决问题吗？如果给予前任足够的尊重，正确处理好彼此的关系，就会变被动为主动，前任的支持者会自然而然地接受新任项目经理，成为项目重新启动的重要支柱力量。

（6）从激励开始，强调团队整体利益

最后一点，项目经理上任伊始应要花较多的精力来抓班子、带队伍，去处理好团队内部的利益平衡。因为ERP项目实施是个长期和艰苦的工作，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队成员如梁山好汉一般，来源不同，成分复杂，素质各异。因此，团队成员之间的利益冲突、人员勾心斗角也是常见的风险。新项目经理要随时洞察团队内是否存在利益小团体等不良倾向，要善于营造团结、合作的氛围。如果处理不当，极易造成各自为政、一盘散沙的局面，最终导致项目失败。

总而言之，利益纷争是使到许多ERP项目处于失败的边缘或者已经失败的主因。接手一个中途的ERP项目并不可怕，可怕的是象一只盲头乌蝇一样四处乱冲乱撞，把所有的人都得罪了，或把所有的利益势力都推向了自己的对立面。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友