避免一叶障目 不识ERP管理

2.产出率（Yield）的调整VS救火与防火

近来，企业A接连发生由于采购件物料A短缺而无法按时交货的情况，四、五个销售定单因此无法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。物料经理马上召开会议，讨论对策。是物料A没有及时采购，还是采购定单的数量不正确？初步的调查发现：采购员的确及时采购了正确数量的物料A；而且，该批物料也检验合格。如果哪里不出现问题的话，照理说不应该出现短缺的情况。那么，问题出在哪个环节呢？

面对销售的巨大压力，物料A的采购员如热锅上的蚂蚁，建议先马上紧急采购（最近的一批海运最快也要10天才能到厂），然后再查清原因。因为企业A对物料A的需求很大，供应商No.1为企业A设有安全库存。不过，在正常情况下，总是安排海运。而虽然物料经理也很着急，但他不愿意盲目出击。因为，物料A价格高，又很重。要在满足销售经理的要求，必须叫海外供应商No.1紧急空运物料A。如果不能准确计算出需要紧急空运的数量，那么，紧急空运的数量不够的话，有可能花了钱还不能在一周内赶完那五个拖期定单；紧急空运的数量太多的话，成本又太高。更为重要的是，在问题彻底解决之前，怎样管理物料A的采购？

这时候，生产部热处理车间主管来了。他带来了物料经理想要的信息：由于此批采购件物料A突然出现材质异常，其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现，热处理不同，物料A的产出率也不同（不同的产品要求对物料A进行不同的热处理）；并拿出了QA部刚刚统计出的物料A在目前那五个拖期定单中三个产品的不同的产出率。

根据上述情况，物料经理马上决定：第一，根据QA部刚刚统计出的物料A在三个产品的不同的产出率，物料A的采购员迅速计算出完成那五个拖期定单所需要的数量，马上通知供应商No.1安排紧急空运。第二，物料A的采购员协作调整那三个产品BOM中物料A的产出率。只有等到真正查明物料A材质异常的原因，并彻底解决此问题之后，才准将产品BOM中物料A的产出率调回到正常的水平。

赶完了那五个拖期定单之后，企业A发现了那批物料A突然出现材质异常的真正原因。原来，由于供应商No.1的供应商的工艺装备因事故而出现问题，供应商No.1被迫临时从另外一家供应商采购物料A的原材料。而修复该工艺装备，据供应商No.1说，至少需要一个月的时间。于是，企业A的物料经理email给供应商No.1，要求供应商No.1尽快恢复采购物料A原来的原材料。并且保证如果今后发生类似问题，供应商No.1必须及时通知企业A。否则，供应商No.1将承担企业A因此而遭受的所有损失。一个半月后，供应商No.1恢复了采购物料A原来的原材料。物料A材质异常的问题因此彻底解决。产品BOM中物料A的产出率也调回到了正常的水平。就这样，物料A短缺的问题得到了圆满解决。

3.ERP中的生产计划与采购管理

A君跳槽到一家企业，接手管理物料部。上班没几天，就发现情况比想象的还要糟糕：生产定单经常不能按计划完成，企业经常被迫给货代支付不菲的加班费；要不，被迫给客户支付延期出货的罚金；紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货；仓库也对采购颇有微词：采购物料太多，对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，经常推迟交期；销售定单频繁变动，还经常不给足够的提前期，所以只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯，经常加班加点。

既来之，则安之。A君决定着手逐步解决这些问题。通过与生产、计划、采购、仓库、船务、QA，销售以及供应商的进一步交谈，收集到以下信息：

a 生产排程经常因缺料而无法继续执行。

b 有些供应商之所以及时交货率不高，是因为没有足够的时间准备其原料；或者质量不稳定，比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。

c 船务不能及时将物料进口到工厂。

d 库存数据不准确也是缺料的一大原因。

e 采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。

有了这些信息，A君找来他的四位主管（PMC，采购，仓库和船务），准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：

生产排程必须可行（feasible）。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。

船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯！

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