ERP实施 大处着眼小处着手

当企业高速发展遇到管理瓶颈， 或者开始面对更大的竞争压力时，寻求提升竞争力的有效办法是什么?答案是多样的：引进人才、追求质量、改变组织结构、多元化等等，可谓仁者见仁智者见智。 然而人才的标准难定心难稳;六希格玛、TQC之类的质量管理手段实在是路漫漫其修远兮;组织结构变起来政治味道太浓难免伤筋动骨;多元化倒是很多企业用， 似乎只是培养出机会主义来，似乎不会促进“核心”竞争力的出现。

看上去更通行、更可控、更先进、更不会错的办法是——寻求信息化手段的帮助。于是，信息化就这样成了企业提升竞争力的重要手段之一。

在信息化的种种途径中，ERP因其厂家和产品多、市场推广好、直接面向企业高层宣传等特点，知名度最高，高到ERP几乎成了信息化的代名词，高到许多企业在谈信息化时言必称ERP。那么，既然人人都说ERP重要ERP好，ERP到底有多么好呢?ERP又是好在哪里呢?

人们告诉你，实施ERP系统有这么多好处：包括直接的好处、间接的好处、可见的好处、不可见的好处等等。Alexis Leon在《企业资源规划管理·技术·应用》一书中为大家列出了这样的“好处清单”：

1、“直接的好处包括：提高效率、信息综合以及为决策提供更好的支持、对顾客需求的快速反映等等”;

2、“间接的好处包括：树立更好的企业形象，顾客满意度的提高等等”;

3、“可见的利益是订货至交货的时间减少、及时的发货运输、企业规模的扩大、库存水平降低、资金周转变快、产品质量上升等”;

4、“不可见的利益包括顾客满意度提高、更好地与销售商集成、企业灵活性增加、质量成本减少、企业生产能力的最大利用、决策能力的提高等。”

这个“好处清单”发出如此强劲的诱惑，但却含糊缥缈，很难理解。曾经有朋友这样问我：“ERP作为一个先进的信息系统，可以帮助我搞清仓库里到底存有什 么，这我可以理解。但为什么说实施了ERP库存就会下降?就像我数清钱包里的钱并不会让钱增加一样，弄清库存怎么就会让库存下降呢?”

这是一个新的问题——ERP是怎样为我们带来这些“清单”上的好处的?我们用几个小例子来说明。

一、顾客满意度提高

顾客满意度本来就是个不太容易测量的东西，看不见摸不到，ERP可以帮助我们提高顾客满意度吗?是的。我们在一家染料企业实施ERP时，只是做了一个简单的操作要求，就大大提高了顾客的满意程度。

染料的生产主要通过化学反应完成，无论品质多么高，每一个批次的染料之间都会有细微的色光度差异。就是这一点点差异，导致不同批次的染料一般不能被混合使用，以免染出来的布料颜色不一致。

我们要求，每一个发货人员在为顾客发送货物时，先查一查这个顾客购买过的批号在仓库里是否还有，如果有就发送该批货物。这一操作并不复杂，但为顾客带来 了极大好处。企业的生产批量大，而顾客购买批量小，每次使用的染料就更少，使用中常常会剩下一些余料。这些顾客使用中所剩余的染料，如果没有同一批次的一 起使用就很难再派上用场。现在，企业尽量为客户发送同一批次的货物，客户因节约而获益，当然更加满意了。

二、及时的发货运输

“我的一部车从山东到东北，两个司机轮流开，中间乘烟台到大连的轮船，单程要48小时左右，ERP怎么能使发货速度提高呢?”一位朋友这样问我。

“ERP可以提高你的发货速度，可我没说它能提高你的行车速度。”我笑着回答，并帮他算了这样一笔帐：

一般说发货速度，指的是从客户发出订货指令到客户收到货物的时间周期。而这个时间周期包括收到订货指令、确认可以发货、通知发货、办理发货、运输、在客户处办理交货等一系列的工作时间，决不仅仅是运输时间。

传统的操作方式下：当客户电话通知我方销售人员发货时，我方人员填写单据(3分钟)，找销售部门领导审批是否可以发货(不太可控，一般30分钟)，将单 据送到仓储部门(积累一定的单据量，一般上午送一次，下午送一次，半天)，仓储部门与运输部门办理发货(看业务量，少时半天内发完，多时一天内处理完)， 运输(两天)，客户出办理交货(半天)。总的周期是多长呢?3.5天到4天。这在传统的操作方式下，已经达到操作极限了。

 如果在ERP环 境下操作：填写单据(3分钟)，审批(由于有权限控制，部分单据可以不审，需要审的30分钟)，单据传递到仓储部门(时间约等于0)，仓储部门与运输部门 办理发货(由于单据传递是实时的，可以在0.5天内处理完)，运输(两天)，客户出办理交货(半天)。总的周期是多长呢?3天。

“没减少多少嘛!”朋友说。“效率提高14%——25%，你还想要多少呢?”我说。

三、产品质量上升

产品的质量来自哪里?合格的原料、精密的设备、妥当的操作。ERP怎么能令我们的产品质量上升呢?

可以通过ERP把住进货关。将严格的质量标准、抽样标准输入ERP系统中。根据标准对到货原材料进行检验，并对合格、降级、让步、拒绝接受等情况进行详 细的纪录，登记到供应商档案里。一来保证不出现漏抽漏检、私自让步的状况;二来保证供应商的评判不仅仅建立在价格的基础上。

可以通过ERP让操作者更细心。ERP可以清晰的纪录各个班组、工序的产出情况，并明确区分其中工废、料废的情况。在有大量统计数据做比较的时候，操作者当然不会让自己的“失误”那么显眼，管理者又怎么会让这样显眼的问题、人员存在呢?
ERP当然不能让你的设备变得精密，但精密的设备也要靠人呵护的，ERP可以让精密的设备得到更好的、更有规律的维修和保养，使它们不那么“经常”“莫名其妙”地出故障。

四、生产率提高

ERP可以使直接劳动生产率得到重大的提高。据统计相当一部分装配车间的劳动生产率可以提高20%-40%。哪里来这么大的潜力可挖呢?
据丰田公司估计，许多制造业工厂中时刻都有85%的工人没有做工作：其中5%的人看不出来是在工作;25%的人正在等待着什么;30%的人正在为增加库存而工作;25%的人正在按照低效的标准或方法工作。这样的潜力大不大?

ERP可以大大消除这些浪费。根据订单、预测获知生产需求，通过MPS计算安排出的生产计划，可以大大减少盲目的生产;根据MPS和MRP运算得出的零 部件生产计划更是可以做到既不缺件、待件，又不会大量积压通用件、标准件;对BOM和工艺流程、工作中心资料的细心整理，跟踪研究，可以了解真实的生产效 率，制定合理的产能标准，改进操作方法。一些皆有可能，看你是否认真去做。
最后，我们再来分析一下ERP是怎么把库存降低的。

库 存无非这样几种：成品、半成品、原料、备品备件与其他物料。我们从头来看，ERP有助于成品库存的降低是基于这样的原理，对于面向订单生产的企业，ERP 可以更好的安排主生产计划，使企业可以在交货期内“刚刚好做完”，不需要有太多提前期;而对于面向库存生产的企业，ERP可以根据成品存量、订单需求、销 售计划等作出准确率更高的生产计划，关键是生产计划的期间变短了，不再是一月一次，这样，计划响应市场变化的能力大大提高，积压自然下降了。

而对于半成品、原材料，都是根据MRP的计算得出的需求量，需求时间可以精确到天，需求量可以精确到最小生产(订货)单位，也就是我们常说的“刚刚好的时间”“刚刚好的数量”，哪里会有库存生成呢?

至于备品备件等其他物料，可以根据维修计划、最小库存量来采购，保持合理库存。当然，不合理的要清理掉，能用的用掉，有价值的卖掉，没有价值的干脆送到废品站。关键是，使用了ERP后，不会再没来由的买(生产)些这样的库存了。

正如陈启申老师在《供需链管理与企业资源计划》一书中所说，ERP系统是一个“应用现代信息技术的管理系统”，或“信息化管理系统”，它首先是管理系 统，然后才是“信息化的”管理系统。因此，如果把ERP仅仅看成是为了“弄清库存”之类的统计系统，那真的是太遗憾了。ERP意味着创新与行动，要根据其 理论、思想去管理、去积极思考、主动工作，成功才有可能。同时，也不要让那些“满意度”“效率”之类的“大”题目所吓倒，从清理一件无用的库存、确定好一 个工序的工时定额这样的小事做起，ERP一定有收获。反之，小事不屑做，一心追求“显著的”“突出的”效果，ERP想成功也难。

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