深化应用ERP不是一个复杂的理论问题

近日，来自中国第一重型机械集团公司、哈尔滨电站设备集团公司、中国南车集团南京浦镇车辆厂、中国电子科技集团第十四研究所和杭州汽轮机股份有限公司等大型装备制造企业的近40位CIO们，参加了由用友软件股份有限公司于南京举办的主题为“深化应用 智慧管控 幸福制造”的中国大型装备制造企业管理信息化研讨会。

著名管理信息化专家、中国机械工业企业管理协会常务理事金达仁在研讨会上发表主题演讲，他首先分析了中国装备制造业的竞争力和SWOT，并就如何在后金融危机环境下深化应用ERP和构建实时、一体化的企业集团管控体系阐述了自己的研究观点。

金达仁说，深化应用ERP不是一个复杂的理论问题，而是一个具有内涵丰富、势在必行的现实问题。他分析说，2008年央企信息化评价结果分A、B、C、D、E五个层次，参评的134家央企，有13.43%的企业处于D、E两个层次，48.51%的企业处于C级层次。这个评价结果虽较2007年的评价结果有明显的进步，但不言而喻，问题的严重性依然存在，与我们的目标相比仍有很大的差距。

金达仁认为，深化应用ERP要从宏观目标、微观目标和量化目标三个层面入手。宏观目标就是要改变企业传统管理模式、带动企业管理现代化、努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。微观目标就是要促使产业链体系各项业务活动及其活动效果要有一定的改进、提高和创新。量化目标就是要促使一些反映企业管理效率和生产效率的指标要有一定的改进和提高。金达仁强调说，实现这些目标，加强专业培训和引入“外脑”十分重要。

谈到大型装备制造企业集团管控，金达仁说目前我国企业集团，特别是央企的组织层级很复杂，一般的都在五六个层级，有的更多些。这种现象加之缺乏有效的管控体系和管理信息系统，导致目前企业集团管控效率低，很多问题不能得以实时的研究解决。这个问题必须引起重视。

金达仁进一步分析说，企业集团管控绝非是简单的集团财务管控，企业集团管控应从制度层面、战略层面和运营层面去进行研究和实践。制度层面管控包括：企业集团公司法人治理结构、股东大会、董事会和监事会的构建与运作。战略层面管控包括：战略、文化、人力资源、品牌、风险、信用、资本、财务和绩效方面的管理和决策。运营层面管控包括：营销、客户资源、国际贸易、战略伙伴、研发、供应链、制造、物流、质量、服务、财务、审计和绩效方面的管理和决策。金达仁还说，重要的是企业集团要将纵向管控和横向管控实行集成，互为关联。纵向管控是从集团开始，逐层管控到分子公司的业务层面；横向管控要以分子公司为管控单元，延伸到分子公司的战略、人力资源、品牌、风险、信用、资本、营销、客户资源、国际贸易、战略伙伴、研发、供应链、制造、物流、质量、服务、财务、审计和绩效等业务方面的集成管控，从而形成一个纵横交叉、全面协同的企业集团管控体系。

研讨会上，CIO们听取了第十四研究所介绍的大型科研生产型企业ERP应用特点和应用绩效，还实地参观调研了南京浦镇车辆厂的ERP系统运行情况及优化后的业务流程。大家普遍关心的是这些企业是如何深化应用ERP，如何在ERP应用过程中加强集团管控和实行业务模式重组（BMR）等问题。此外，CIO们还十分关注这些企业的科研与生产项目的管理、产品的模块化设计、生产计划和生产作业计划的编制、生产能力的综合平衡、车间制造执行系统的构建、产品成本的分析与控制、基础数据和规章制度的完善、PDM和CAPP与ERP的集成等大型装备制造企业日常运营管理和信息化进程中经常遇到的实际问题及其解决方案。

今年以来，用友软件公司GBU已在全国成功举办了三个装备制造企业管理信息化研讨会，上百家企业的CIO们与制造业信息化专家和用友的典型客户共同交流了后金融危机环境下装备制造企业如何深化应用ERP和加强智慧管控的理念与方法。CIO们普遍感到这些研讨会不求人数规模，但求真务实、问题聚焦、有理论，有实践，且能相互交流，受益匪浅。
 

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