靠信息化强筋健骨

常州与苏州、无锡联袂成片，形成苏锡常都市圈。苏锡常商圈的辉煌塑造了上世纪80年代名噪一时的“苏南模式”，悠久的工商业传统在新世纪开始迸发出更耀眼的活力。车行到常州市的郊区，车头一转，就能看到 “常州东风农机集团有限公司”的大招牌。

走到厂区，既有上个世纪的建筑厂房，但同时，现代化的新厂房也在拔地而起，“变革”成为常州东风农机的新时期发展的主题词。

变革与转型

宣碧华创立的公司东华链条厂，生产链条产品，一直为常拖配套。但宣碧华一直在思考一个问题：链条属于零部件行业，是整个产业链条上很小的一部分，平台小了一点，公司需要更大的发展，就必须寻找更大的平台，进入主机行业是一种选择。

2002年是国企改制高峰期， 宣碧华看到了这个机会，但是很多人都来劝说他，从投资的角度讲，拖拉机面对的消费群是农民，产品利润不高，投资房地产，可以获利更多，即使现在经营的链条，也可以有10%的赢利，而收购一个国有企业，首先就要为其注资整改，风险很大。

经过1个月的深思熟虑，宣碧华决定入主常拖，进行改制。他的思路是，整个行业的大环境正在向好，当时“十六大”召开，提出宏伟目标：全国人民奔小康，宣认为，奔小康也包括9亿农民，农村将迎来很大的改革；同时，他算了一笔毛账：如果农村大发展，农村市场每年大约有80万~100万台拖拉机的需求；他还看中了国有企业积淀下来的技术、品牌和客户资源等，这与在开发区新建一个企业相比，有更丰富的人才资源优势。

果然形势如宣碧华所料，不久国家提出了“三农”政策，农村开展合作社制度，农机市场一下子火起来。

2003年8月，常拖被东华收购，更名为常州东风农机集团有限公司（下简称东风农机）。宣碧华一下为东风农机注入了2亿多元资金。曾经在常拖工作10多年的徐小林被宣碧华请了回来，出任东风农机的总经理。

东风农机由此确定了两大战略调整：“大拖上量，突破外销”。具体来讲，一是进行产品结构调整。用户需求决定生产变化——从生产小型手扶拖拉机为主，调整为生产大中型轮式拖拉机为主，使利润率相对较高的大中型拖拉机占到产品比重的70%以上；二是国内、国际市场一起抓。企业要进入国内市场第一方阵，国际市场要强势突破。

宣碧华分析，外部环境很清楚，世界前5强的拖拉机企业已经进入中国，并兼并了很多国内企业，日本三大拖拉机企业在江苏设立了工厂。“既然他们走进来，为什么我们不能走出去？要走出去，产品首先必须过硬。”

然而，这个改革的过程不是一蹴而就的。

信息化推动变革

宣碧华接手东风农机伊始，便提出了信息化，要求引进ERP管理系统。这让许多人都“丈二和尚摸不着头脑”。

事实上，东风农机有过信息化不成功的经历，内部的顾虑可想而知。另一方面，由于东风农机的改制刚刚开始，管理基础不足，能否适应整个信息化的要求也充满了不确定性。但是在宣碧华看来，信息化恰恰是推动整个东风农机管理变革的重要动力。

2005年2月，东风农机成立信息化建设领导小组和工作组，开始实施用友U8 ERP系统。8月正式上线，实现了用友U8财务系统和供应链系统的整合运用。

ERP系统从上线开始，企业内部的争论一刻也没有停止过，新的管理模式与老的管理经验发生了冲突。宣碧华提出，一边导入，一边提升管理，改革需要时间，稳步发展比抢时间更重要。“改革从下到上进行。”徐小林说。

抵触最大的还是采购部门，由于许多基础数据不完善，物料没有统一的编码体系，要改变原来的操作模式和习惯，业务人员一时适应不了。

但时间一长，业务人员首先从信息化管理中尝到了甜头。现在给东风农机配套的供应商有400~500个，上万种零部件，全部靠人工处理已经不可能。

以前的生产管理人员，能把手拖的所有零部件都倒背如流，现在生产轮拖，每台轮拖由几千种零部件组成，手工组织生产难度很大。

2009年1月，公司实施VMI代管仓管理，见效显著，实现了零库存管理，库存资金占用率下降了50%，物流管理上减少了漏洞和浪费。以前每年呆滞物资几百万元，账目也不透明，现在基本杜绝了呆滞物品产生的可能性，实现了公司和供应商的双赢。

现在，东风农机正在进行产品序列号管理，形成电子档案，从产品下线到检验入库一直到销售发货开票，三包服务实行全过程跟踪。“以前错了，也查不出来，建立了电子档案，所有的信息都可以方便调出；公司已决策，在销售公司建立800、400客服电话，提升服务管理系统等。”徐小林告诉《中国经营报》记者，“要用数据说话，快速决策。数据化使管理更规范、精细。”

信息化带来的效果是实实在在的，解决了企业管理中的两大瓶颈问题：一是大大缩短了交货期，从原来的45天缩短为30天；二是成本核算更为准确和及时，财务报表比以前提前了4~5天。

优化管理

得益于信息化的实现，东风农机的管理流程优化和组织结构调整也在同步开展。在信息化的过程中，公司发现，许多部门职能交叉，管理重合，而责任不明，行事效率低下。

经过调研，实施了职能相同或者相关联的车间进行合并的方案。例如热处理车间和机二车间合并，钣焊车间与油漆车间合并，手拖装配车间和物配中心的手拖仓管职能整合在一起，成为独立核算的责任中心，大大缩短了流程，减少了成本。

“以往有大小仓库30多个，现在只有7个仓库，原来有十几个仓库会计岗位，现在只要5个，原来每个车间统计核算员有两个人，现在合并到一起，4个人变成1个人负责，减少了很多无效劳动，也责任分明。”徐小林介绍，我们的目的就是：要减少企业不增值的部分，效果是，劳动生产率提高了一倍。

整个人员变动的过程是清晰的，信息化系统显示，每个岗位的设置是怎样的，人员就怎样安排的，没有多余的位置。

但管理层的调整就不那么简单了。

宣碧华定下的一条原则，可以增加的岗位只有技术人员、销售人员和一线员工三类，管理层面临着最大的职位调整。

2003年年底，在企业改制基本完成之后，徐小林提出把所有的管理岗位清空，实行岗位竞聘，而聘期仅为一年，由员工代表评分，不记名投票。

一下子，原来100多名干部精简到53个，“就是要破除官本位的思想，在职位上，就要担负起一个职位的责任。”徐小林说。

除此之外，用徐的话说，建立了两条“绿色通道”，让技术员工和一线员工也有提升的机会。

技术职位从主任工程师、主管工程师到工程师、助理工程师，而主任工程师的待遇等同于中层管理人员，参加中层会议；技术工人做得好，也有等同于主任科员的待遇，薪水可以拿到3000~8000元。

2004年年底，再次进行竞聘上岗，聘期改为2年。

“ERP的推进过程是动态的，管理中遇到问题，我们就改。”徐说，“但是企业竞争力的打造是细水长流的过程，一步登天是不可靠的。”

因此，东风农机的ERP进程没有具体的时间表，每一步评估完成后，再进行下一步的推进。“以前吃形式主义的亏很多，现在只做增值的推动。”徐小林说。