目标管理应用不当 ERP实施易陷困局

近期，公司一个正在实施的ERP项目因为人员变动和管理混乱而陷于困境，于是笔者被公司委派负责此ERP项目的实施。负责一个陷入困境的ERP项目，对于笔者来说是一个成长的机会，也是一个大挑战，但同时有些令人不安，毕竟负责重启深陷危机的ERP项目并不是一件简单的事情。

在接手这个ERP实施项目后，笔者苦苦思索着一个问题：对一个正陷入困境的ERP实施项目来说，什么才是最重要的呢？需要做些什么动作才能让这个ERP实施项目变得可控？在向多位ERP实施经验丰富的资深前辈请教后，决定采用大家一致推荐的目标管理。但事与愿违，过高的良好愿望和过高的目标最终还是让这个ERP实施项目遭遇到挫折，甚至面临失败。事后反思我才明白到，目标管理应用不当是导致这个项目再次陷入困境的根本原因。

一．失败于目标管理的ERP实施

在接手这个ERP实施项目后，立即按照目标管理的方法制定了多个ERP实施目标，并进行目标分解和责任细化，同时也进行了目标量度和考核。但结果还是让我意想不到，实施效果与预期目标相差甚远。经过分析，主要是以下的几种原因：

（1）过高的实施目标，让实现成为空中楼阁

一般来说，ERP实施目标是根据企业上ERP系统的切实需求来制定的，当没有清晰明确的ERP需求时，制定的实施目标就会成为无源之水。切合实际的实施目标可指明实施前进的方向,然而一个过高的实施目标将会比没有目标对项目的危害还要大。例如,我公司上这套ERP系统的主要原因是库存太高,所以就制定了一个降低库存量的高目标。然而在实施过程中阻力重重,虽然库存有了明显的改善,但与预期目标还有不少的差距。看着目标成果考核验收不通过时实施成员失落的表情，我才明白过高的实施目标容易成为空中楼阁。这是我在付出惨痛代价后，总结反思时的最大收获。

（2）没有进行目标深度分解是最大的败笔

ERP实施目标分解过程中最大的挑战是目标深度分解的准确性差。由于不同企业的管理基础不一样，使到ERP实施具有某种意义上的独特性，不能照搬其他企业ERP项目的经验作为制定本企业ERP实施目标分解的依据。因此，缺乏根据企业具体情况进行目标分解是我这次在ERP实施过程中目标管理的最大败笔。

我事后总结经验是：目标要具备阶段性，并要对目标进行深度分解。一个大实施目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间时检查飞机的位置、状态和航向。只有通过这种方式才能及时发现问题，进而解决问题。

（3）目标分解时没有数据支持

在ERP实施开始的时候，由于不重视基础数据的收集和统计，我在进行实施目标分解时常常是凭经验或“拍脑袋”而定的，并没有足够的统计数据来支持目标的合理分解。在经过多次的挫折后，我才明白到有没有严谨、客观的数据支持，是目标管理方法能否发挥作用的重要基础。如果没有适当的数据支持，目标管理本身就是一句空话。

（4）忽视过程目标成效

忽视过程目标成效是我这次ERP项目实施失败另一个教训。现在我明白到不能只设定结果目标，还要设定过程目标。例如，我们乘坐民航飞机时，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降。在这里准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对ERP实施来说，这意味着不能为了结果目标如降低库存率指标，而放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度、团队合作效率、实施进度和实施质量等。应该是目标成果与过程成果并重，人与事并重。

（5）忽视了目标侵蚀

在这次ERP实施中我最大的感觉是，在开始订立实施目标和计划的时候，大家热情高涨、目标远大。可是在中途遇到挫折后，原本订立的目标就会慢慢打折扣、目标慢慢被侵蚀，到实施到一定阶段后，回头再看才发现与比原本订立的目标相差甚远，这就是目标侵蚀。当ERP实施要长达半年、一年的时间，不难想象到最后实施目标要被侵蚀成什么样子了。当然，这与ERP实施目标的过高估计有关系，但更主要的还是在ERP实施过程中，实施团队在遇到挫折时对预先定义的目标有所妥协，最后导致实施目标无法一一实现，ERP系统当然也就没有达到预期的效果了。

（6）缺乏定期对目标评估和绩效奖罚

在目标管理中，定期进行评估可以帮助发现潜在的目标陷阱，应该隔多久进行一次评估是很难确定的。但对目标达成度进行定期评估，这不仅是检查目标成果的实现进度，而且提供了对于落后目标的补救机会。因此，没有定期对实施目标进行评估是我这次ERP实施失败的一个重要原因。因为当实施要失控时，最明显的预警信号就是关键的实施目标没有实现。

另外，没有人会不受到奖赏和处罚刺激的影响，有效的奖罚能使工作更具效率，不当的奖罚将会使实施团队失去前进的动力。在请教多位经验丰富的实施顾问后我才深深的明白到，定期的目标达成度差距检查与分析是实现目标管理法的一项利器，而有效的奖罚则是这个利器的动力引擎。