甲骨文何以ERP项目实施频频失败？

不断收购 产品与技术体系越来越复杂

“甲骨文的管理软件产品体系纷繁复杂，特别是面向业务深层次应用的产品多采用收购的方式，各产品不能实现很好的融合。”一位不愿公开姓名的资深人士如此表示。

擅用收购并精于收购，一直是甲骨文重要的发展策略。近年来，甲骨文实施了一系列震动业界的收购大案：2005年斥资103亿美元收购仁科进军人力资源管理软件市场；2007年斥资33亿美元收购海波龙进军BI市场；2008年斥资85亿美元收购BEA进军中间件市场。

不断收购，在让拉里·埃里森先生“超过微软，成为世界最大的软件系统公司”的梦想越来越近的同时，也让甲骨文的管理软件变得越来越复杂，由于收购来的产品技术标准并不统一且产品线较多，最后只能强行组合。如人力资源管理方面是收购Pepolesoft的产品、人力资本管理方面是收购JD Edwards的产品、预算及分析管理方面是收购Hyperion的产品、客户关系管理方面是收购Siebel的产品、项目管理方面是收购Primavera的产品、甲骨文融合中间件系收购BEA的产品。这从甲骨文中国官方网站的产品列表中可以清晰地看到。

“甲骨文的ERP系统确实比较复杂，要掌握起来真的不是一件简单的事情。” 一直从事企业信息化及ERP相关的实施与咨询工作，曾就职于国内多家知名企业，现为国内某软件公司产品业务部总监的T先生说。

这种不简单，从T先生描述的他在南方某大型家具厂任CIO的朋友的遭遇可见一斑，“他摸索着学习了两个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇的资料，特别是还有那么多的资料都是英文的，看到现在还是云里雾里。现在实施顾问在，他还有一个可以请教的人，但顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能接下这么一个大盘子。基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个经验更丰富的人来实施该项目。”

类似的故事，记者不只听到了一个。并且，在这个问题上，记者采访的多名ERP实施顾问和业内人士都给出了类似看法，态度出奇的一致。

如果客户一旦选择甲骨文产品合作，则必须马上面对以下“实实在在的付出”的问题：

第一，多产品线基于不同硬件平台，需要购置多套硬件设备分别部署应用；

第二，多产品线基于不同软件应用平台，如财务核算系统只支持Unix操作系统，管理会计系统只支持Windows操作系统；

第三，多产品线的人机对话、易用性较差，如财务核算软件基本实现文字面的汉化，而管理会计、风险管理等均为英文界面，且沿用国外金融行业术语，与国内的应用概念有非常大的差异，国内用户使用困难；

第四，多产品线下无法完成系统的整合，不同的开发语言、不同的数据结构、不同的技术路线、重复的系统功能（如Peoplesoft也有财务管理、绩效管理），一旦银行选择其全套解决方案，将面临复杂、混乱的IT架构局面而无法解决；

第五，针对国内的应用需求无任何支持，特别明显的是新会计准则在国内银行业的应用方面，对于新会计准则所要求的银行信贷资产减值与核算、金融工具的计量、所得税汇算清缴、各类估值模型等新会计准则的实质性内容没有任何支撑；

第六，开发源代码管理权在美国研发中心，不允许中国国内进行任何改动和优化，无法满足企业管理，尤其是金融银行的变革和发展需求；

第七，采取特别强势的产品文化，对中国银行业实际市场经营环境和银行的经营管理现状考虑不够，要求客户完全遵循其软件产品定义，很少关心客户实际应用绩效；

此外，甲骨文的产品还存在深度不够的情况。

甲骨文在与联想合作推出举世瞩目的“鲲鹏计划”之初，曾经承诺针对中国的中小企业开发个性化产品，但实际上并没有做到，只是将其标准版产品做了重新包装，换汤不换药。所谓的电子商务套件特别版，正如业内人士的评价所说，“特别的只有价格”。

最要命的是，其产品研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。而且在实际运作过程中，甲骨文也不愿意做出改变。例如，中小企业需要的一些报表，甲骨文不愿意提供，如果你需要的话，必须另外购买。

渠道管理混乱

甲骨文中国的渠道体系，似乎一直为合作伙伴们所诟病。

事实上，“从早期的全力依靠代理，到后来旋风般的渠道压缩；从ERP领域的大干快上，到具体支持手段的空洞匮乏；从合作过程中的转嫁风险，到眼看代理利益受损，却独善其身冷酷旁观”，甲骨文中国的渠道政策一直就没有离开过舆论的风口浪尖。

有人曾这样评价，甲骨文的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力，而代理商只是一群依靠这种影响力挣钱的群体。

“甲骨文给你留下的强烈印象是，它从骨子里认为，依靠它的产品和品牌影响力，谁来做它的产品都能挣钱。因此在它看来，渠道是在求它施舍挣钱的机会，所以它对于渠道始终保持着一种居高临下的态度。” 一位与其合作的集成商说。

事实上，不止一家代理商反映甲骨文在处理与代理商的关系时，经常将自己的意志强加给代理商。而其之前执行的“三不管”的霸王条款更是为渠道商们所深恶痛绝。2002年5月，甲骨文中国公司出台了关于甲骨文合同的声明，在声明中，该公司宣布，在与代理签订合同方面，该公司做出以下补充规定：第一，代理向甲骨文中国下单后，即无权更改最终用户的名称、最终用户的指定用户数；第二，代理不得将全部或者部分的产品使用权转让给“甲骨文合同”中指定的最终用户以外的任何第三方；第三，代理一旦向甲骨文下单，该订单即不能够撤销，既不能要求甲骨文中国替换产品，也无权要求甲骨文中国返还货款。这就是代理商所说的“三不管”的霸王条款。

而在这一思路指导下，一方面，甲骨文为代理制定了滴水不漏的合同条款，请君入瓮；另一方面，又通过业务操作流程将可能产生的矛盾转嫁出去。

于是，渠道与甲骨文的利益冲突在“压货”和“更名”的问题上表现得更加突出。由于许多代理商需要依靠甲骨文销售人员提供的信息“接单”，为了完成销售指标，迫于压力也就不得不自担风险，每季为甲骨文交“份子”。

而对于渠道商来说，在没有与客户签订合同的情况下，就向甲骨文支付全部货款，实际上等于承担了业务过程中的全部现金风险。一旦客户方面的情况发生变化，项目不能正常履行，如果甲骨文方面拒绝为该代理购买的产品办理“更名”手续，代理只能眼睁睁地看着价值百万的产品变得一钱不值。

“据我所知，国内一批顶尖的系统集成商和分销商都是甲骨文最重要的合作伙伴，他们都同甲骨文有合作和退货方面的纠纷。”北京一家甲骨文的代理商负责人私下向记者说。

这种现象在甲骨文的代理商中并不少见，涉及的金额少则百万元，多则千万元，由于甲骨文方面拒绝为代理办理更名手续，致使这些百万、千万在转瞬之间化为乌有。

“经过无数次努力以后，我们已经彻底绝望了。”一位甲骨文公司长期的合作伙伴在谈到与该公司沟通办理软件“更名”事宜时作如是说。

因此，不时有代理商因压货和更名问题久拖不决，最后与甲骨文对簿公堂。“他们不可能通过协调的方式来解决问题，那不是甲骨文的风格，他们太强硬了，我们只能诉诸法律。”原为甲骨文代理商现转为代理国内管理软件厂商用友产品的C先生这样对记者说。

事实上，在经历了2003~2004年的甲骨文华北区总经理胡伯林（原为中国区总经理）辞职，素有“二当家”之称的甲骨文中国区副董事总经理张书恒离职，颇受争议的甲骨文大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初“下课”，以及数十位中国区总监级核心管理人员离职的人士动荡后，甲骨文曾力图改变渠道策略，转而加强与合作伙伴、客户间的关系，但似乎一直就没有走出当时的阴影。

本身就存在弊端的渠道政策和策略，最终在项目实施中体现出来，并给客户带来了一系列的苦果。9月份爆出的国内“某农村商业银行”投资520万元甲骨文 ERP项目实施失败的事件中，520万元的甲骨文 ERP项目，却只实施其中的财务软件和管理会计软件两大模块，并且每个模块的用户数都是明确的，如果按正常的项目招投标来实施，利润会在百万元之上。但作为该项目乙方的上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目，又同时和另外两家公司签署了总价值达249万元的技术服务合同。而其中的145万元却是和没有任何技术实施背景，实际上是一家卖工矿设备的公司——重庆一轮科技有限公司签订的。这一事件在揭出业界“潜规则”的同时，却也暴露了甲骨文在项目中管理疏松、渠道混乱的短板。

哈尔滨医药集团（以下简称哈药）是另一个能够反映甲骨文渠道之乱并深受其害的典型客户。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是甲骨文与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，甲骨文击败利玛，哈药决定选择甲骨文的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的另一半，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。之后，过了很长一段时间，才有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。而在2002年在北京首次举行的甲骨文全球电子商务和新技术大会（Oracle World）上，就渠道问题给企业带来的困扰问题当面质问拉里·埃里森的，正是这家企业的代表。

而除此之外，甲骨文要求合作伙伴每个月做销售预测报告，其中包括潜在客户资料。但往往出现这样的事：报备之前是一家合作伙伴去找客户，报备之后反而有几家甲骨文的合作伙伴找到客户那里了。这显然是渠道管理的问题，“我们与甲骨文合作了8年，这个问题始终存在。”有渠道商向记者如此表示。而根据市场经验，在中国，厂商一旦失去了渠道伙伴的忠诚，则无异于自毁长城。

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