我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组

    一、引言

    目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80%以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。

    二、我国制造业ERP实施现状

    我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20()3年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。ERP软件起源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本12%，提高生产率10%～15%，所以越来越得到制造业企业的青睐。有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。

    但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%~20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成;有30%~40%没有实现系统集成或实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应该是生产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国家却没有关于生产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP当中很难取得成效的部分。

    虽然现在很多制造企业都使用了ERP软件的生产功能模块;一但很多功能都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际差异比较大;ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手工排程没有多大区别。

    三、供应链业务流程重组在EI心实施中的重要性

    流程是企业管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP应以流程为驱动。ERP软件系统的实施中应用BPR(业务流程重组)的必要性，主要体现在以下几点。

    (一)进行BPR与ERP软件的设计背景相适应

    ERP软件是一个先进的企业管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和管理要求而设计的，但我国目前还没有完全从传统计划经济体制向市场经济转变，市场经济的发展还很不完善。特别是制造业，在员工素质、管理机制、管理基础、外部环境等方面都很落后，与发达国家的差异很大。这样企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复工作，实现业务处理的标准和规范化，这才能使企业实施ERP后获得应有的效益。

    (二)企业进行BPR是实现ERP软件的功能要求

    应用ERP软件不仅改变了我们传统的经营管理方式，而且它按照企业的经营管理活动功能分为采购、生产、销售、库存、财务、人力资源管理等几大模块，只有企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，才能保证ERP功能的实现。

    (三)企业实施BPR符合ERP软件的应用目的

    改善经营管理，提高经济效益是企业应用ERP软件的目的。这就要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，促使企业不断优化业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。任何企业的现有业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地期望将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

    四、进行供链业务流程再造应注意的四项

    (一)发展战略与配置组织结构统一

    一个企业基本管理制度的基础是流程，围绕发展战略配置组织结构，在组织结构之下开展工作分析、梳理部门及岗位职责，这种协调的问题就是流程所要解决的。细节不到位的地方多数都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程错综复杂，容易导致部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或职员缺乏主动与负责的精神，导致责任无从谈起，细节自然销声匿迹。

    (二)有效性

    供应链管理环境下的企业业务流程再造，必须在有效性原则的指导下进行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节中的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而

    不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造不仅仅是削减冗余环节，它的最终目的是为了借此缩短企业对用户需求的反应时间，降低整体的运营成本，通过协同效应提高供应链的整体竞争力。

    (三)精简冗余环节

    企业业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，确保企业拥有科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反

    应能力。

    (四)持续改进

    当前时代的竞争不是单纯的企业与企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争，因此企业的BPR不单是指企业内部的业务处理流程，重要的是要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链管理流程的重新设计和最佳组合。供应链管理环境下的企业业务流程再造不是一个结果，而是一个持续改进的过程。供应链管理是为了快速应对用户的需求产生的。

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