管理软件的未来

展望管理软件的未来，首先需要弄清楚企业业务系统与信息系统之间的关系。

企业的业务系统本质上是一个能力转化系统，或者说，企业就是一个或一组“转化”能力。这样一个业务系统一定是具体的、特定的，严格说来，没有一个企业的业务系统与另一个企业的业务系统是等同的。企业的信息系统对应业务系统来说，具有附生性，是一种共变、依赖关系。

附生性是一种什么样的关系呢？从本体上说，同一个企业的业务系统与信息系统是同一关系，这个本体，就是转化能力本身。但是，虽然企业中仅仅存在一个个特定的转化能力（能力单元），而我们要想管理这种能力，又必须从谈论特殊业务系统转换为谈论普遍的属性，从而使我们能够谈论其关联规律。这是建立管理信息系统所不得不作的一件事。然而当我们谈论普遍属性的时候，我们还必须记住这个普遍性实际上是附生于具体的、特定的业务系统的，不能把“普遍”属性当成了决定企业一切活动的根据和尺度，进而当成为业务系统的本质。所以，企业信息系统作为业务管理的工具，经常会发生与业务系统相背离的情形，我们必须自觉的改进信息系统，使其与业务系统相适应。这就是信息系统与业务系统的共变关系。信息系统与业务系统相互依赖、相互适应，信息系统对业务系统“贴皮贴骨”，则能够让企业最大限度的发挥它的转化能力，反之，则限制、破坏或者改变企业的转化能力。

企业转化能力基本模型

下面我们来详细的考察一下企业的转化能力。

先来看下面这张图。这张图显示了单一转化能力的内在结构和机理。

能力是不能“静态”的存在的，职能存在于转化活动中。因此，企业全部转化能力都体现在运营当中，一旦企业不再运营，能力也将不复存在。而运营过程中一定会遇到这样那样的问题，必须不断的解决问题。问题一旦解决，其解决方案就会转化为模式语言（参看张西振、王甲佳、刘玉龙：《模式语言管理》，“企业管理”杂志2005年第4期），增强或者改变着企业的转化能力，这就是组织的学习。而组织的运营和学习都需要通过目标、计划、考核进行协调和控制。因此，组织的转化能力是运营、学习、协控相统一的表现形式。

再进一步分析，运营、学习、协控都可以归结为活动。可以说，企业中除了活动一无所有，活动是承载转化能力的唯一载体。静态的看活动，每一项活动都是特定资源按照一定模式形成的结构，模式在背后支配活动，对这一活动能够完成什么样的转化起决定作用。动态的看活动，则任何活动都是体现为流程，通过流程来实现转化功能的。模式和流程，是活动这枚硬币的两个面。

活动的模式决定了完成这项活动需要什么资源，如什么材料、什么设备、什么能源、什么人员……模式就是资源的组合的结构式样。而资源所以能够被组合并被活动流程所转化，还需要一定的动力机制，譬如劳动报酬、盈利、价值交换等。动力机制是由角色、利益所限定的力场结构，是资源结构的驱动程序。

ERP的前世今生

上面分析的转化能力，可以看作一个单一的能力单元。一个企业往往是若干能力单元的耦合。而这种耦合的达到严密、精细的极致，就是福特流水线。19世纪末，泰勒在《科学管理研究》一书中表达了自动化流水线工作原理和设想。1908年至1913年的5年间，为怎样履行源源不断的T型车订单而大伤脑筋的福特汽车公司经过反复试验，不断总结经验教训之后把泰勒的设想变成了现实，创造出了福特生产方式——一种流水（流程）作业的大量生产方式，通过流水线作业进行大批量、大规模生产。

福特生产方式把泰勒制从理论变成了实践，对工业社会的发展产生了巨大影响，成为几乎所有行业的标准生产方式。即便是100年后的现在，其基本模式仍未发生变化，只是其体系被演化的越来越复杂、越来越精致。管理信息系统在这个演化过程中发挥了重要作用。

福特生产方式为了大量生产的需要，始终把关注点定位于效率。而发挥流水线的效率，必然要求连续均衡的进行生产，而均衡生产需要均衡投料。然而当福特T型车的大量需求时代过去之后，无论是产品的销售还是原料供给，都难以保持均衡，于是一系列适应性改进就发生了。

首先，作为对需求、供应不均衡的缓冲和调节，产生了库存。但是库存在保证生产的连续均衡的同时，也导致了流动资金的占用、物资因超期存放或市场变化而报废的风险等各种问题。

为了在尽可能低的库存的情况下保证生产的连续与均衡，又产生了订货点法。但是，人们很快发现，订货点法随着市场变化的节拍加快、产品复杂性的增加而逐渐失去了效力。

为了克服订货点法的缺陷，人们发展并形成了物料需求计划理论：物料的订货量要根据需求来确定，这种需求应考虑产品的结构（物料的相关性配比），以实现既要降低库存，又要不出现物料短缺的目标。这被称为基本MRP。

人们随后发现，基本MRP虽然能够根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件约束，也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。为了解决基本MRP的上述问题，开发出了闭环MRP系统。

接下来开发出了MRPⅡ，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，从整体最优的角度出发，对企业各种制造资源和产、供、销、财各环节进行有效的计划、组织和控制。

进入20世纪90年代，人们的管理眼界已经超越了企业的边界，思考有效的利用和管理整体资源，这就产生了企业资源计划的思想——ERP。ERP扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行全面管理。

ERP理论家们已经看到了环境的变化所带来的影响，看到了精益生产、并行工程和敏捷制造等新的潮流，但这些新思想的萌芽被窒息于对一体化的执著追求之中了。人们试图通过更加复杂的办法来应对日益复杂的环境变化。

黎巴嫩著名诗人纪伯伦说过一句话，我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。当初流水线的诞生是为了应付源源不断、无法交付的订单，当生产变得过剩，消费者拥有更多话语权的时候，这种基本生产方式却被人们继续当成“先进生产方式”来推行。ERP只知道用更加复杂的修正措施来应对环境日益复杂的挑战，却忘记了回过头来审视当初的基本方式在新环境下是否仍然有其合理性。

由于用户话语权的增大、科学技术进步的加速、经济全球化趋势的加强，使得产业社会这张大网的不确定性持续增长。在不确定环境下，一家企业试图将自己的转化能力“出租”出去，并期望弥补资源消耗成本之后获取必要的利润，就需要拥有一种与用户、竞争者、合作者、影响者多边互适应的，能够灵活应对用户个性化、不确定需求的“动态能力”。

从福特生产方式到ERP的最大问题，就是大一统计划体系窒息了企业系统结构的发展变化，因为“系统结构的发展不可能包含在某种控制系统行为的刚性程序中。”（保罗•西利亚斯，2005），而应对不确定性环境，要求企业系统必须是自适应、自学习、自组织的，是能够随着时间的推移、环境的变化、实践经验的积累而不断形成和进化自身结构的。

能力延迟整合与和谐生产方式

固若金汤的马其诺防线在1940年5月德军入侵法国的时候却没敌可防，因为德军绕过了马其诺防线。而戴高乐将军早在1934年出版的军事著作《建立职业军》中就明确指出，单纯依靠修筑坚固的防线无济于事，唯有专业军人组成的机械化部队，在航空兵的支援下，实施机动作战，积极防御，才能有效的迎击来犯之敌。戴高乐之所以说“单纯依靠修筑坚固的防线无济于事”，是因为敌人的进攻地点是不确定的，假如德军一定要从法德边境进攻，马其诺防线就会起作用。问题是这是不确定的，而应对不确定性，正确的方式是保持机动性、灵活性。

不确定性的增强给长期以来一直在稳定环境下追求效率的企业组织带来不适。尽管大批量生产、标准化作业、统一计划体制在相对稳定的环境中运转顺利，但在需求个性化、市场全球化、快速的技术变革、产品生命周期的缩短和竞争对手进取心的增强所带来的不确定性新环境中则难免成为中看不中用的“马其诺防线”。不确定环境也要求企业具有机动性、灵活性。

那么，怎样才能建立起企业的机动性、灵活性，让企业在不确定性环境下能够从容应对呢？

将按照大量生产需求整合良好并且为追求效率而特化了的能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力层次之间耦合关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定信息时组合调用不同的能力单元履行订单，是使企业在不确定环境下具有灵活性、适应性的重要策略之一，甚至是基础策略之一。我们把这种应对策略称之为能力延迟整合。

能力延迟整合使企业具备了三大特性：

一是灵活性。可以根据客户订单的个性化要求组合企业内、外部能力单元完成订单、解决客户问题，可以方便的从产品中心化的特定产品供应商发展为客户中心化的客户问题解决方案供应商。由于这种灵活性是建立在能力单元的稳定性基础之上的，并不会造成企业的混沌，使企业在机动灵活中仍然具有可控性，或者说在刚性和柔性之间找到了必要的“韧性”。由于能力延迟整合可以方便的整合其他企业的能力单元，也可以把自身富裕能力单元或能力时段让渡给其他企业来整合，为供应链管理和虚拟经营创造了条件。

二是简单性。在不确定环境下，顾客需求与产品的复杂性大幅度提高，导致业务计划管理的复杂性也成倍增长，试图在大批量生产体制下将一个高度整合的流程进行改进，使其适应不确定环境所带来的复杂性，这是ERP等总体资源计划软件所以在大多数企业实施失败的主要原因。以更加复杂的算法来应对日益增长的复杂性，这肯定是一条越走越窄，不得善终的绝路。“能力延迟整合”的目标之一，就是“降解”复杂性。能力单元将企业整体的人、机、料结构拆解成为若干活动的人、机、料结构，“降解”了整个企业进行总体资源计划的难度，而且能力单元的拆解使企业能力的维护和管理都变得简单。

三是进化性。从活动模式的自身优化到流程模型的不断优选，再到能力单元的添加、外包、出售，使得企业核心能力能够跟随环境的动态变化而变化，形成动态能力。这种动态能力的构建过程类似于搭积木，采取“一次砌好一块石头”的方式“合理配置不完美”，将会成为企业能力设计的基本方法。

能力延迟整合创造了一个种面向能力单元且基于供应链网络的生产管理方法论，与预定平台相结合，通过相应的价格生成机制与实时能力冗余信息的透明化，引导顾客预定生产能力，从而解决生产与需求的基本矛盾。我们把这种新型生产方式称作“和谐生产方式”。

用信息系统催生和谐生产方式

管理软件曾经在优化大量生产方式的同时窒息了其进化的生机，和谐生产方式的兴起则必须建立在与之附生、共变和依赖的信息系统之上。

和谐生产方式，本质上是通过一个由能力单元联结而成供应链网络（供应网）来履行订单。它需要通过一个管理信息平台来实现对信息和关系的管理。当接到客户的订单时，信息平台所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链（流程）来满足客户的需要，在此过程中，还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。

适应和谐生产方式的需要，管理软件要从基于物料的逻辑过渡到基于时间的逻辑，通过能力单元之间的关系计划，也就是寻找最顺畅的联结来履行订单。因为和谐生产方式面向能力单元，而能力单元必须落实于活动，活动又必须依赖于时间，所以和谐生产方式的关系计划必须以时间为核心。也就是时间链的计划。这应该是管理软件发展的全新的方向。

管理软件曾经试图以让企业业务系统削足适履的方式建立起以软件为中心的管理王国，但不断升级的危机让人们清楚的意识到这样的管理软件不能实现它的承诺。管理软件对业务活动的扼制，对适应与进化的消解，非但没有给企业带来稳定和发展，反而让企业陷入信息系统与业务系统“灵与肉”斗争的煎熬和痛苦，让企业经营者倍感绝望。在完美的概念演绎的王国里，不能容纳活泼泼的业务活动。管理软件必须由实体性的转向“附生、共变和依赖”的生成性的，让业务系统与信息系统都处于自身的流变状态，从而打开一个新的生命空间。

附记：2008年9月3日，收到“软件世界”2008年第8期上发表的这篇关于“和谐生产方式”的文章之时，正是第1个依据和谐生产方式的“分离与调用”原理，体现预定机制、能力延迟整合与深度支持构想的和谐生产系统正式上线运行的第3天。

在系统即将上线之际，项目组经历了难熬的“黎明前的黑暗”，所幸终于在经历了几场艰苦斗争之后让系统得以上线运行。然而从9月1日正式上线运行之后，公司里却出奇的平静，很多人怀着多种多样的心态“等待”出现的问题竟然没有发生。实际上这又是意料之中的，王甲佳在万小青的技术支持下花费3年心血设计的这套系统，从经营理念、商业模式、业务逻辑、业务流程直到作业标准都是通透的，3年前构想这套系统的时候，就已经知道不存在根本性的问题。在“三人成虎”的抵制风潮中，我也始终坚信只要有机会上线，系统就会用自己良好的表现征服所有的反对者。

系统上线了，文章发表了，也算是和谐生产方式诞生的一个标志吧！特别是系统上线，更是一件值得庆贺的事。如果没有实际系统的运行，和谐生产方式也能是纸上谈兵。今天能够用一个实际运行的系统来为和谐生产方式作注脚，实在是和谐生产方式的幸运。

终于可以从容的欣赏风雨过后的彩虹了！