[原创]ERP快速实施的保障

从上世纪80年代初MRPII引进中国，90年代ERP开始在中国遍地开花，已经经历了将近20年的风风雨雨，而各企业对ERP的实施周期也从最初的1到2年逐渐缩减为半年、三个月甚至是一个半月的时间，ERP的实施周期已经成为了企业非常关心的问题，大家都希望能在最短的时间内实现ERP系统在企业的正常运行。那么ERP快速实施的前提保障又是什么呢？

我觉得形容一个企业ERP实施的过程可以用一场马拉松赛跑来比喻。在这场马拉松比赛中，个人的体质（实施前期的准备之数据基础）、赛前的训练方式（实施过程中的目标与培训）以及比赛过程的持之以恒（后期运行的维护）是比赛能取得胜利的保障因素。

1. 个人的体质—实施前的充分准备

马拉松运动员对体型、身体调节能力以及肺活量等方面都有严格的要求，这就像实施ERP对企业的要求一样。任何成功都是属于有准备的人，企业在实施ERP也是如此。相信任何企业的领导在计划要实施ERP的时候也都是经过深思熟虑的，但是所思的是什么呢？思考实施了ERP后是否能增强公司的市场竞争力？思考实施了ERP后是否可以提高公司的管理水平？还是思考实施了ERP后是否可以降低生产管理成本？其实我并不是认为这方面的考虑有点过早，只是觉得成功快速实施ERP的保障之一更重要的是调理好企业的自身条件。

企业实施ERP"三分软件，七分实施，十二分数据”，可见数据的准确性对ERP系统的重要性，数据是系统的基础，再好的系统没有准确的数据做支撑，都是一个摆设。然而我国企业却广泛存在着基础管理落后，基础数据不准确和不完整，特别是对于许多关键数据没有完整记录等现象，如果还将最重要的数据整理工作全部寄托于三个月的项目实施期中三分之一的时间来完善，可想而知，不但项目的实施周期可能会受到影响，而且还会为项目实施带来一定的风险。

项目实施过程中数据整理工作一般是贯穿在每个实施阶段中开展的，也就是说，在实施顾问开始业务的调研、方案设计以及系统搭建的过程中，由各个核心用户负责把现有的基础数据整理成顾问所要的格式，以便于数据导入。就目前的中小型生产企业来说，一般的生产物料也会有上千种，大型的生产企业生产物料至少要达到上万种以上，那么光是为每个物料制定一个代码，同时为代码赋予一个与物料相贴近的描述，并且向所有的与物料打交道的部门（包括研发、采购、生产、财务）进行推广熟悉就不是件容易的事情了，时间就成立这个推广的限制条件，更何况涉及到ERP系统的数据还并非只有这一项，重要的数据还有BOM、库存、成本、采购价格等等。

数据整理工作决定了企业能否快速的站在起跑线上：搭建完善的编码体系、提高物料帐实的准确性、核算物料的价值等，这些充分的准备工作是日后项目轻松快速实施的前提。

2. 赛前的训练方式—有效的实施方法

当我们具备了良好的个人体质，接下来就是为了能取得比赛的胜利而努力投入训练了。而实施阶段中，我觉得有两个方面会直接影响到最终的训练结果。

首先，我们要明确项目范围。当然说到项目范围可能很多人都会认为这并不是在项目实施阶段所决定的，更多的是在项目准备期间，进行合同签订时就已经确定好的。其实不然，一般情况下，合同确定的只是具体的实施模块，而殊不知ERP的模块中涉及的范围也是很广的，能够给企业带来的利益也是多方面的，诸如库存降低，库存占用资金/在制品占用资金减少，库存损耗降低，资金周转率提高，应收风险降低，呆坏账减少，物料供应均衡，产品的按时交付率提高，产品合格率提高，成本降低等等，尤其在销售过程中，可能还会放大ERP的功效。因此在实施的时候可以提炼出目前企业最关心的问题以及目前困扰企业发展的主要问题，以此来作为主要的实施要点，从而确立快速实施ERP的实施范围。

一旦实施的范围确定了，后期的工作将会有目标的开展，如现状的调研、解决方案的设计等。这不但可以更合理的规划项目的实施进度，控制实施风险，也可避免实施过程中胡子眉毛一起抓，有效的提高了项目的实施效率。引用我刚刚做完的这个项目做例子，该公司是一个新投产的独立实体，而原先所属的集团公司已经有一套成熟的ERP系统在运行了，这个项目所要求的实施周期是三个月的时间，上线前后各一个半月，上线的目标是“先拷贝上线后逐步做优化”，意思是先将集团公司的管理模式拷贝过来，然后再根据实际的运行过程进行流程优化，通过短期内启用ERP系统来实现整个公司的信息流、物流、资金流的统一，做到数据有据可查，信息共享化、透明化。所以整个项目下来略去了详细的业务调研时间、略去了解决方案的重复讨论时间，更多的时间是投入到培训和知识转移的过程，保障了项目的如期上线和业务的开展。从另一个角度来讲，也很好的诠释了一把手工程的含义。

另外，实施阶段中比较重要的一项内容就是培训工作。中国有句老话：授之以鱼不如授之以渔。就是说你送给别人鱼不如教给别人打渔的办法。鱼是有限的，吃完就没有了，但学会了打渔的办法就可以受用一生。ERP的实施过程中，我们并不提倡保姆式的实施方法，更多的是以为客户培养内部顾问为出发点，通过有针对性的对关键用户进行培训或平时的沟通教会他们思考问题的方法，软件使用的方法等，同时让他们通过对最终操作用户的培训来检验他们对知识的吸收程度，同时也树立起关键用户在其他用户中的威信。这也为后期系统能持续的正常运行打下了保票。

3. 比赛过程—后期的运行维护

尽管在比赛前付出了心血和汗水，但是观众们关注的只是比赛的过程，ERP的运行同样如此。ERP的运行有一条幸福曲线（如下图），企业刚接触ERP这样的新事物时可能会有从抵触到接受的过程，在方案的确立阶段，也会存在部门间的矛盾冲突到思想一致的过程，当我们经历了磨合后，将会有所好转，当系统上线，企业开始逐渐主导，开始逐渐扮演重要的角色，我们就可以看到一种新的工作方式在改变，生活也会相应改变，ERP 实施的过程是一个变革的过程，也是我们幸福体验的过程。

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