南孚做ERP：“100万的魔法“

从福州坐汽车，越过无数隧道，在曲折的山路上颠簸3个小时后，即可到达福建省南平，很难想像占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司（以下简称"南孚"）就在这个风景秀丽、交通不便的小城市里。这家原本的集体制小企业，如今年销售额13亿元。
   

 "振兴民族工业，争创世界名牌"，南孚正门两边这8个烫金大字略显得有些讽刺，使人不由联想起那场让国人义愤填膺的并购案。坐在《CIOINSIGHT》记者面前的南孚总经理丁曦明当初对并购案的激进言论可以在网上见到，事实上，这个精明的中年男人如今是这里的主宰。南孚现在的控制者宝洁公司给予了这头金牛充分的经营自由，只是在财务上进行管控。虽然南孚进军海外市场的脚步因股权变更而迟滞下来，但在国内市场依然一骑绝尘，每年以20%以上的速度成长。

生意越做越大，带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大，管理问题也随之出现。"奖金回笼的时候，应该是他还给我的钱，我却记到别的客户头上。有时候供货也会出现问题，这个客户向我要的货却被发到别的客户那里。而且年终跟财务对总帐经常对不起来。"丁曦明至今还记得这些当初让他头痛的事。
   

各部门都有自己难念的经。南孚生产运营部经理陈熙安徽遇到的问题则是：生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩，生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。
   

南孚的主营产品电池属于快速消费品，注定了其产品线广、产品周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控，账面就会出现一大堆问题。此外，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，就会在资金占用等方面出现问题。
   

规模本来和管理难度成正比，但在营业额从2002年的6亿元增长到2006年的近13亿元的过程中，南孚的管理却越来越严密。
   
管理之手的延伸
   

有着一个阳刚名字的漂亮女孩高雪松在北京加能电池销售中心（以下简称"加能"）主管订货和出纳，身为南孚华北总代理的加能靠南孚起家，与之合作已近10年，销售额的80%都来自南孚，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其他牌子也纷纷找上门来。
   

高雪松明显地感觉到与其他供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对帐上也没有出过大纰漏。而其他品牌，一般送货至少需要两天，而且时常会出现某些产品缺货，几天后才能补齐。一次，高雪松在给某品牌发出订单几天后还没收到货后打电话询问，对方说根本就没收到订单。这样的事在南孚身上却鲜有发生。
   

南孚电池驻北京办事处的安洋对此做出了解释"在收到订单后，我们就将其输入系统发回总部。如果客户信用没什么问题，通常第二天就可以发货。当客户打电话询问发货情况时，从系统里我们就可以看到这份订单的进程，是已经审批完了呢，还是刚从物流公司发出。"
   

安洋口中的"系统"指的是南孚启用的ERP系统，其实没有这套系统之前，南孚的情况和友商们半斤八两，只不过2003年才来到加能的高雪松没能看到那一幕。
   

2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福这样的大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多个客户。如今南孚的销售网络直到村一级，形成了纵深很长的销售链，既有代理商，也有自己直接控制的客户，大大小小加起来如今有300万家。南孚希望对众多批发商直接控制，以免层级过多，而且要对代理商的下一级销量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制坏账风险。
   

这样的工作显然是人工记录难以胜任的，于是在2002年，面对供应商管理等诸多挑战，南孚引入了的ERP软件中的存货、采购，销售，财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其他软件商的财务、生产制造等系统，但均无功而返，选择也只是抱着尝试的心态，当时投入不过20多万元。
   

就像所有上马大型管理系统的企业一样，南孚也经历过不堪回首的阵痛期，"原来每天都有电话，我都烦死了，那个时候的脾气特别暴躁。"南孚ERP项目经理廖江辉对此记忆犹新，但回报是丰厚的。面对一个几百万的庞大的客户群，要想把每个客户手上的存货、资金的资信程度、销售状况、资金回拢程度等都要很明晰，光靠手工运作是难以想像的。之前南孚仅使用了普通的财务软件，但是没有后面这套系统的支持，常会发生一些让人尴尬的混乱：比如将甲到账的货款记到乙的头上，把丙要的货发给丁。
   

南孚总部对经销商的管理只到二级批发商这一层，虽然三级以下由区域经理直接联系，但其数据会直接汇总到上一级批发商，像沃尔玛、家乐福这些大超市的每个店面的数据也都直接在南孚的掌握中。现在南孚也在扩大管理网络，向下延伸，希望伸到乡镇一级或者像华西村这样的村里面。
   

 "今天我只要一打开计算机，我就可以知道全国整体的库存量有多大，这个月的销量有多少，然后根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产"，丁曦明说。原来销售部门只是在报表的时候才能看到销售数据，现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来，再跟第三方调查公司的数据进行比对后，南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向，据此及时调整。
   

原先仅数据采集的周期就很长，分析结果出来后很有可能都过时了，对市场就会形成误判。从了解终端的销售情况，到决定下料去生产，这个周期原来至少需要两个月，而现在大约一个星期就够了。
   

 "这几年南孚做ERP由难到易，到目前为止应该说已经到了一种不可收拾的地步了。从原来各部门不提需求，到现在拼命提。而且不仅涉及到南孚自己内部的业务本身，还开始把手直接伸向经销商和供应商。"廖江辉指的是，原本客户订货都是发传真，由南孚的工作人员录入到系统内下达订单，现在南孚向一些资质较优的供应商直接开放把端口，让他们直接在南孚的系统内操作。
   

南孚的手还伸向了供应商，和一些重要的并有愿意的供应商实现了对接。比如说上海一家供应新苯的供应商就可以通过查看南孚的数据库，根据自己产品在南孚的库存量提前安排生产。

 内功
   

像加能这样的供应商只能感受到南孚的外部，而内里的变化只有南孚自己知道。
   

"我们感触最深的就是应收帐款得到了解决，做到了能够跟总帐相符"，南孚商务会计部经理黄功贵怎么也忘不掉那些对账对得昏头胀脑、老和销售部打架的日子。2002年之前，两三千家的应收帐款全都要靠手工记录，虽然总帐上记了一笔应收帐款，但是具体到每个客户就没法那么细地记帐，因此常常会发生总帐经常跟客户的帐对不上的事情，这时就是财务部门头最大的时候。由于南孚的销售方式是现销，新系统解决好对帐问题后，应收帐款的周期自然就下降了。
   

曾经销售部门和财务部门分别有自己的数据，两个数字通常是不相符的，彼此间又都不相信对方的数据，各自上报自己的数据。现在销售和财务用的是同一套系统里的数字，矛盾自然就不存在了。
   

出报表也是财务最重要的任务之一。以前财务数据需要人工导出，再用电子表格分析统计，结帐之后的15日才能出月报，出年报时就更是加班加点。现在南孚的业务量是系统上线前的2倍，按照美方的要求，必须在结帐后的第五天（包括周末）出具报告。"如果不上这个系统，大家都在那里没日没夜地做，也做不出来！"财务会计部经理黄宁说。
   

从财务入手，ERP的触角慢慢深入到南孚每个生产系统里面去，然后是与生产系统有关的技术部门、检验部门。之后系统又进行了几次升级，生产制造、产能管理、车间管理、需求规范等模块均已上线。丁曦明将这种渐进的方式形容为环路建设，那一环、二环，三环，四环……，最后把整个工厂的环节全部放到系统里面。
   

生产运营部经理陈熙微原来号称"救火队长"，车间里哪种物流缺了都得赶快想办法。因为一般都是在每周一有一个固定的下计划的时间，在那时进行订单分解，就是把客户的订单分解成生产订单。周中的几天如果出现变化，就需要调整和优化，但更多的是人为地来判断。南孚生产所需的主要原辅料大概有2000多种，通过现场管理人员对每个工位的盘点、检查来掌握现场的物料情况。这些人为的判断就会存在一定的误差。
   

现在的陈熙微轻松多了，借助于信息系统，可以把制定计划相关的数据采集下来。而且可以应用"物料倒冲"法，通过入库的产品由系统自动算出用了哪些材料以及用量。当某种物料低于安全线时，系统就会报警，并告之进货时间的最后期限；采购订单发出后的一定时间内还未到货的话，系统同样会报警。预防式的管理方式使计划的准确率大大提高。

这样做的结果是：对现场的物料把控，一方面涉及的面更宽，基本上生产相关的物料都能够涵盖，另一方面周期变短。多数的情况下，企业都会通过更高的库存来满足库存需求的变化，现在由于能够准确地预知物料需求和使用状况，便可以以较低的库存来满足生产，实现了"拉式生产（一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法，实时响应实际需求或消耗，关注物料的流动）"。直接好处就是从上游拿料或是在现场放料的偏差降低了，目前车间现场的资金占用的下降超过20％。几年来，在产量翻了一番的情况下，南孚库存只是由原来的约1600万~1900万上升到约2300万。
   

在物料管理之外，现在南孚的生产过程变为可记录的，比如每个订单的下达时间、完成时间、完成量跟计划量之间的关系、耗用的物料跟计划物料之间的关系……因为生产是一种连续的动态的过程，原先的管理相对现在来说是较为静态。
   

如果有一个很急的订单，将订单放进系统里，走一遍物料供应、生产周期、物流等流程，系统马上就能计算出能否按时交货。如果不行，究竟需要延迟多少天，两三天的时间内马上就能告知客户，完成时间可以精确到哪一天的上午还是下午，以前只有生产完后才知道。
    
"其实我们通过这个系统，我们可以讨论逐步地推进精细化的管理，如果没有这个工具你去谈一些管理，那个就是无稽之谈。"在陈熙微眼中，计划的准确性、物料的准确性、订单交期的准确性这些方面都在提高，最终表现为客户服务的满意度提高。

业务的改变
   

"这套系统实际上是工厂整个内部管理体系的汇总。"站在南孚掌舵者的高度，丁曦明看到的是南孚的电子化管理全部体现在了ERP的整个流程当中。比如南孚原本有ISO和内审两套不同的流程，前者注重质量管理，后者按照萨班斯法案建立、注重财务角度，两套系统原本各走各的。现在，当你领物料的时候，必须要有质量和工艺管理部门的审批，然后再经过财务系统，这样就等于把两套流程都走了。
   

在保持自己内部的管理模式的同时，也将系统中一些好的部分移植到自己内部管理中，包括资金控制、审批程序等。江浙一带有些企业把上ERP变成企业权利交接的方法，比如将老臣子的权利收交给太子。而南孚在系统建设的过程中，有些管理权限也发生了变化。
   

销售部原来既卖电池，又开发票，还管信用，体制决定了难免会发生舞弊行为。借着系统上线，将销售部的信用跟开票都移到财务，财务部门变成了三个部分--财务会计部门（负责资金管理、存货管理、资产管理、需求管理）、商务会计部门（管应收帐款、处理订单、对帐等）、信用管理部门（针对客户的信用控制来进行管理）。
   

现在销售部门只管接订单，之后的客户信用的审查、下单、开发票都由独立的部门完成，这样形成了一环扣一环地监控。
   

数量巨大的经销商，使物流管理也必须改革。原来的发货权在全国的三十几个办事处的经理手里，他们需要什么货，就会把订单传到总部。这样总部很难控制物流的结果和费用。借助新系统，南孚将配送变成了只由总部的一个人来管理。由原来的三十几个人变成一个人，这种人力资源上的减少只是表面，最重要的是，新系统将原来分散式的物流配送方式变成总部集中制，总部拿回了配送权。
   

除了上文提到的生产部门在ERP上线之机采用了"物料倒冲"、"拉式生产"外，财务的工作方法上也有重大变化。2002年之前，南孚的成本核算采用实际成本法，每次领库、出库都要用实际单号，才能算出每个产品的成本，而南孚的产品种类又多，工作量太大，在每次只有几天的月末结账时就会手忙脚乱。在ERP系统里，南孚选择了标准成本法。对于电池行业来说，原材料的价格变动不大，标准成本与实际成本差异小，只要月结时分配差异即可，标准成本法更适合。

未来的挑战

虽然ERP让南孚各方面的管理脱胎换骨，但从2002年至今，在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币。2003年被吉列收购后，吉列曾希望将其内部运作的系统介绍给南孚。"中国的批发市场很有特点，而且遍布全国，非常灵活。如果没有一套自己的系统进行管理，就会很糟糕。"丁曦明告诉《CIOINSIGHT》，南孚最终决定还是要量身定做自己的ERP系统。
   

 事实证明这个决定没有错。后来大股东变成宝洁后，宝洁也曾说过南孚的系统的不好，但丁曦明始终认为其实各有优点，但宝洁的系统可以做到材料输入后，每个产品的成本就一目了然，这方面南孚还要靠人工完成。此外，在合同管理方面，现在的自动处理只涉及销售订单，而应收账款的合同、采购合同到目前为止也还是手工处理。
   

这套系统可以改进的还有很多地方。比如说质量管理方面，的产品功能就无法满足南孚的要求。电池行业的特殊点之一是没有国家标准，采用自己的行业标闪。但用友的质量管理模块采用的是国家标准，不适合电池这种特定行业的检验方式，所以南孚至今还没有上质量管理模块，而为了进一步提高竞争力，质量管理对于南孚来说在将来是不可或缺的。
   

5月10日上午，就在接受记者采访前几小时，财务会计部经理黄宁刚刚开完一个会议，中心议题就是如何对财务的利润进行更好、更快地进行随时预测，利润预测是以前从未提过的，是南孚下一步要解决的问题。现在影响南孚利润的因素有很多，非常明显的如最近的人民币升值、原材料涨价，还有一些国家相关政策，这些随时都可能对南孚的一些利润预算指标产生影响。目前南孚的方法是：将相关的一些费用成本数据从系统里面导出来，然后加进一些南孚认为可能会产生影响的因素，然后用Excel表格计算出大致的利润。南孚希望系统能够帮助自己一起完成这样的分析。
   

缺憾总是源于更高的要求，目前用友的软件只能将正在进行的业务纳入到系统内，但南孚希望其具备一定的前瞻性。比如说在对一个潜在供应商的评审中，软件能够进行支持；除了南孚自己的库存外，还能够看到供应商的库存，即进行供应商库存管理……目前用友这一块还比较薄弱，而像SAP这些厂商，都在完善这方面的功能。
   

南孚还在维持着一种高速发展，除了宝洁的要求之外，南孚自身也在向国际水平靠拢。可以想见，那时对各方面的管理要求必然还要再上一个台阶。据说在做项目期间，南孚提出的有关内审方面的一些要求，用友表示做不到时，南孚的工作人员急了，说：如果这样的话，我们就上SAP了。用友和国际厂商的差距是切实存在的，几年后，用友的系统改进能否跟得上南孚的发展速度？没人知道。
   
这套系统实际上是工厂整个内部管理体系的汇总。
   

--南孚公司总经理丁曦明
这几年南孚做ERP由难到易，到目前为止应该说已经到了一种不可收拾的地步了。不仅涉及到南孚自己内部的业务本身，还开始把这个手直接伸向销售商，把端口开放给他们。
   

--南孚公司ERP项目经理廖江辉
其实我们通过这个系统，可以逐步推进精细化的管理。如果没有这个工具谈一些管理，是无稽之谈，是做不到的。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友