ERP渠道：代理商被眼前的繁荣所迷惑

    对一个公司来说，选择是非常重要的；有句话说得好“赢，就赢在选择上，输，就输在起跑线上”。因为你的选择就决定了你以后公司的战略定位与商业模式，如果选择错了，结果是满盘皆输。这也符合“做正确的事”战略。

    我们先回顾一下中国管理软件的渠道发展史。96年，出现了财务软件的代理商，国内以用友、金蝶为代表的财务管理软件厂商，他们成就了一批“千万富翁”，而且现在这批渠道商在他们所在的区域内企业信息化的建设做出了重要的贡献，现在也是本区域甚至全国都是非常知名的ERP管理软件营销及咨询服务提供商。例如：金蝶全国十大白金代理商南通星网、常州金蝶、惠州海天等。我们分析一下，这些公司成功的奥秘在哪里？

    第一：赢在时机上、赢在选择上；我指的时机包括二个层次，其一指中国财务软件的发展时机；其二是指与厂商共同成长的时机；众所周知，96年到2000年左右，是会计电算化的时代，是财务软件普及的时代，也是国家大力推广财务软件的时代。而这个时候，一个财务软件能卖个10万甚至20万，再想想现在，现在财务软件就像卖“白菜”一样，价格低的可怜。96年左右，也是中国管理厂商大力崛起的时候，这时，成就了中国一批优秀的管理软件公司，而做为这些渠道商，正抓住了与厂商共同成长的时机；把厂商公司的公司战略与公司运营的商业模式等一系列的管理模式引进公司。

    第二：做为这些渠道商对厂商公司的战略特别是渠道战略领悟的较深并透彻；这时我们可以换位思考一下，厂商他怎么来操作或者怎么来启动市场？一句话：样板战略；厂商要想启动区域或者全国的市场，一定先树立样板代理商。而这些公司正好是这些厂商的样板。即然是样板，厂商会无条件支持，在资金、销售、实施、服务上提供一系列支持。

    第三：渠道商公司的公司定位与渠道战略思维能力。这些成功的渠道商，商业模式无非是这样的，通过部门级产品迅速的“圈客户”，迅速在本区域内树立本公司的“服务品牌”、制定本区域内管理软件的“游戏规则”；到了1999年左右，大部份客户对物流产生了大量的需求，即然财务已经是他们的用户，顺理成章，财务业务一体化，业务也是他们的客户。通过这样一系列的运作，使其公司在本区域内快速突出，这时这些公司也具备了运作ERP的能力。

    他们的成功，我很叹服这些老板对市场的判断与战略的眼光。

    而现在是2007，财务软件的时代已经过去，此时，应该选择什么样的厂商、操作什么样的产品呢？

    首先，要了解你所在区域的市场；了解你所在区域竞争对手的情况，了解你所在区域客户信息化应用的层次与行业的分步；你的选择一定要符合时代的脚步，选择一个即将是主流市场的产品；从市场生命周期的角度上分析，一定要选择一个导入期的市场；这是知己知彼中的知己的过程。

    其次，了解厂商；这个环节是重点，是需要渠道商们重点考查的；从以下几个点上分析：

    a、厂商的实力，一定要选择一个全国性的厂商，但不一定是强势厂商；因为即然存在渠道，就是因为利益的存在，厂商和渠道是两个利益不同的搏弈体，如果厂商想要利润，渠道商的利润就很少。

    b、厂商的产品，产品一定要经历过大量的客户的验证，拥有大量的客户的产品一般是一个成熟的产品；从产品生命周期的角度上，产品一定要处于导入期或成长期。而且产品一定是个“蓝海产品”。

    c、厂商的渠道政策与渠道所处的成长阶段。渠道政策是渠道商利润的保证，如果厂商给你的政策没有灵活性，就很难保证你的利润；而厂商的渠道成长阶段决定你在厂商渠道中所处的位置；从渠道生命周期的角度上分析一下，厂商的渠道发展经历过导入期、成长期、成熟期、衰退期阶段，而在每个阶段厂商投入的资源与厂商所有的利润是不同的。做为渠道商们一定要认真思考。

    d、厂商的渠道战略；比如厂商在本区域市场的渠道布局、厂商在本区域内的渠道状况，是已经有了代理商、还是在发展并树立样板代理商，因为针对于厂商来说，他的渠道完全是“二八原则”，你只有做到他的核心代理或样板代理，你才能挣到很多钱。

    e、厂商的渠道支持。

    f、厂商渠道人员的能力与思维能力；因为做为渠道商的，不论是和哪一个厂商合作，而一直在与厂商的渠道人员打交道，而厂商渠道人员的能力与工作的思维方式对渠道商的影响很大。试想一下，渠道商们一年能见到几次厂商的总裁，是天天和渠道经理们泡在一起。

     最后，总结一下，你的选择一定要符合时机，符合市场的时机，符合与厂商共同成长的时机；你的选择一定要有差异性，做别人没有做的事情，做别人即将做的事情。

    赢在选择，赢在时机。希望广大的渠道商朋友，不要被眼前的繁荣迷惑了您的双眼