全球化动力 ERP低成本进入新市场途径

　　全球化给企业的技术和业务都带来了挑战：全球化造成供应链越来越复杂，企业往往通过权衡供应链效率和到岸成本、重新选择生产地点等方法来解决问题，但是它们却找不到可以一劳永逸地解决问题的办法。

　　企业资源计划(ERP)是企业全球化战略的关键部分，从ERP中可获取实现公司目标的关键信息和具有可视性的KPI(关键业绩指标)。然而，大多数企业往往只关注供应链的问题，却忽视了ERP的标准化，半数以上的世界级制造商在为未能进行全球范围的ERP标准化实施而苦恼。

　　理顺了与供应商、合作伙伴、各生产基地之间的工作流程，并实现自动化后，企业就能将整个交货周期缩短66%以上。然而，只有少数公司能将这种协同合作的胜利果实保持下去。因此，Aberdeen认为，成本降低和生产率提高还有很大的空间。

　　供应链的协同合作就如同一个纵向一体化的组织一样，可使企业的全球市场份额提高10%以上。然而，全球化的ERP实施并非企业提高市场占有率的万能钥匙，如果全球范围的可视化协同管理没有技术上的强有力支撑，企业发展将受到严重阻碍。

　　Aberdeen的研究报告显示，在选择软件时，应用集成技术和面向服务的体系构架(SOA)技术经常被忽略，如果企业的国际化运营体系还需要整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作，须先进行运营体系整合，一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。

　　链接：

　　Aberdeen集团创于1988年，是一家技术性研究机构。Aberdeen集团有10 万多名研究人员，分布在全球36 个以上的国家，参与并指导最全面的技术驱动型市场价值链研究。

　　通过其持续不断的基于事实的研究、基准和可行性分析，Aberdeen集团为全球商务和技术管理人士提供独特的可行性研究、KPI、工具和服务的组合。

　　围绕全球化的讨论，其重心在于供应链的应用问题，而且最终要求企业的后台系统能处理这些供应链业务。

　　全球化的动力

　　无论你认为世界是平的，还是圆的，最根本的一点是它确实在缩小。近年来，北美和欧洲公司受到了来自劳动力成本低廉国家的更便宜的产品的冲击之后，引发了转向低成本国家采购、制造生产外包和境外生产的潮流，这些举措反过来又进一步增加了供应链的复杂程度。 与此同时，一些非美国公司(已在美国市场站稳脚跟)将更多的运营工作转移至美国，并继续保持低制造成本和低价格。这种趋势导致竞争愈演愈烈，并促使许多公司重新思考其全球化战略。

　　Aberdeen发现，企业推动全球化通常是为了发展壮大和降低成本，而很少以改进客户服务为目标。

　　汽车行业某IT经理说：“我们进行全球化是为了降低成本、寻找低成本国家，以满足客户和竞争的需要。我们也正打算进入过去我们不擅长的地区，尤其是亚太地区。”

　　图1 全球化的业务驱动因素

　　大多数(79%)企业认为，全球市场空间很大。在寻机开拓新市场的公司当中，半数企业被成本问题困扰着，它们正通过寻找成本低廉的供货渠道、将生产外包给劳动力低廉的地区、在当地建立独资或合资的生产基地等方式来削减成本。

　　在那些通过直接削减成本或灵活选择成本更低的供货渠道的公司当中，有74%同时在继续寻找增长机会。综上所述，不管是开拓市场，还是降低成本，Aberdeen认为，全球化的关注点在于利润的增长。

　　要争夺全球市场，企业必须在财务和法律上满足国际化要求——既着眼于全球，又立足于本地。如果企业的国际化运营体系还需要整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作，须先进行运营体系整合。一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。

　　围绕全球化的讨论，其重心在于供应链的应用问题，而且最终要求企业的后台系统能处理这些供应链业务，也就是说，要求企业的核心ERP必须能解决诸如货币兑换、存货在各工厂和各级公司之间转移、报表合并、本地化和翻译等问题。

　　图2 全球化实施的优先顺序

　　图3 ERP部署图

　　跨国公司在不同国家要按照当地法律成立独立的法律实体。ERP对企业财务报表的合并具有重要作用。大多数跨国公司认为，能够进行单应用ERP的全球化实施和实现跨地区多数据库的全球化整合是ERP实施的最重要的两个方面(如图2所示)。

　　然而，图3显示，在全球所有地区实施单应用ERP的企业只有22%，与基准相差甚远。另外有22%的企业只在部分地区实施了单应用ERP。半数以上的被调查企业是在一个被看作是不太理想的环境中运营，即某ERP的多个应用或多个ERP的环境。

　　某家全球的汽车企业实施了某ERP的多个应用，并非为技术所限，主要是因为以往业务流程的决策习惯和偏好。业务流程、过去的惯例等原因造成要实施ERP的多个应用，“但最近我们发现找不到这些原因了，过去经常提出的必须满足的条件其实不过是一项局部的偏好，或是一些过去的惯例而已。以前，我们的企业文化是多系统标准，但现在必须进行合并，多个成功的项目证明，从地区到全球的方法是卓有成效的。” 该汽车公司的IT经理说，“我们正努力尽快完成多应用的合并，在过去的5年中，我们已将近40个多应用合并成目前的15个，我们的目标是4个。”

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　　竞争构架要素

　　按照企业的ERP实施状况和绩效，Aberdeen竞争构架将企业分为以下三种水平：

　　落后型(30%)——实施状况明显落后于行业平均水平;

　　中间型(50%)——实施状况代表行业的平均水平;

　　领先型(20%)——实施状况极佳，并明显超过行业平均水平。

　　链接2：

　　PACE要素

　　Aberdeen运用一种方法来评估企业的具体业务行为，这一方法包含四个要素：压力(Pressures)、行动(Actions)、能力(Capabilities)和动力(Enablers)，简称PACE。这些要素的定义如下：

　　压力(Pressures)——影响组织的市场定位、竞争能力和经营运作的外力，如经济的、政治的或强制性的顾客偏好变化;

　　行动(Actions)——组织为应对行业压力而采取的战略步骤，譬如，根据市场机遇调整企业的业务模式，包括产品/服务战略、目标市场、财务战略、销售战略等;

　　能力(Capabilities)——为实施公司战略，组织所必备的业务流程的适用性，如合格的人才、品牌、市场定位、可行的产品/服务、生态系统合作伙伴、财务;

　　动力(Enablers)——使组织能有效运作的技术方案的关键功能，如开发平台、应用软件、网络互联性、用户界面、培训与支持、合作伙伴界面、数据清洗和管理。

　　关键论点

　　80%的全球化进程旨在开拓新市场与降低成本;

　　89%的被调查者认为，单项应用的ERP更容易进行跨国实施;

　　56%的跨国公司采用一套ERP的多个应用。

　　面对迥异的ERP实施环境，最出色的公司会坚持标准的产品、标准的客户名称、符合惯例的科目标识，以及支持企业内部协同的标准化的业务流程。

　　关键业务的价值体现

　　为应对全球经济不断增长的压力，企业需要不只一项的主导战略(如图4所示)。企业为追逐增长不断努力开发新的市场，尽管它们(47%)在全球各地独资拥有销售、服务或支持中心，它们更偏向通过合作方式来实现增长，譬如：开发间接渠道(53%)或与当地建立合资企业(47%)。

　　事实上，建立合资企业的直接目的是生产或销售，即满足企业增长或降低成本的需要(或两者兼而有之)。企业在国外建立生产厂是很司空见惯的事情(45%)，比将生产外包出去(37%)的企业多20%。当然，还有接近半数(49%)的企业选择从低成本国家采购价格更低廉的部件和原材料。

　　图4 全球化的战略行动

　　当今企业的全球化程度如何

　　在世界的主要地区，企业全球化努力的方向各有不同(如图5所示)。大多数欧洲、中东、非洲(EMEA)和美洲(包括美国、加拿大、墨西哥、南美洲和中美洲)的企业实现了实际意义上的全球化，而亚太(APAC)的情况却并非如此。在本文中，零部件或原材料采购、产品销售都叫做“经商”。因此，一个美洲或欧洲企业发生的一项从低成本国家(一般来说，是在中欧或者亚太的主要地区)的采购业务，同时也是当地发生的一项对应的销售业务。

　　现如今，企业在全球化进程中遇到的最大的商业挑战就是日益复杂的供应链问题(详见表1)。尽管面临挑战，企业仍然努力进行全球化扩张。随着在境外采购零部件和原材料的比重不断增加，企业常常需要平衡供应链效率和到岸成本之间的关系。这就给企业提出一项难题，既要竭力保持成本节约，又要控制交货期，尽可能充分地满足客户和市场要求。

　　“无论在原材料，还是在制成品方面，我们现在的供应链系统都比以前复杂得多。越来越多的原材料在全球范围采购，制成品不仅在当地销售，也销往全世界，并常常是通过客户要求的第三方物流完成。同时我们需要平衡ERP(供应链关系管理)效率，在应收和应付账款、 付款方式、寄存货物及供应商管理库存方面有许多创新，我们试着尽可能管理好供应链，保证资产的高效运转。”汽车行业某IT经理说。

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　　图5 当今企业都在哪里有业务

　　面对全球化日益复杂的状况，似乎没有一种放之四海而皆准的应对办法。我们发现，企业在全球化进程中为如何缩短订货至交货的时间煞费苦心。企业使出浑身解数，或尽量靠近客户设厂、或优化采购和订单执行方案、或协调好供应链效率和到岸成本、或实施可视化和异常报警解决方案。

　　除了雇请本地专家和重新设厂，其他所有方法都需要运用技术手段。当企业进入全球化领域，就必须遵守国外的商业规则，例如，外国政府的法规、报告要求、当地的税法和劳动法等。供应链的财务方面变得越来越复杂，工资也是如此。跨国公司在不同国家要按照当地法律要求成立独立的法律实体。过去简单的库存交易一去不复返，而需操作成两个独立的法律实体间的销售和采购交易。鉴于财务报表的合并要求，会计报告呈现出新的复杂性。在战略上运用技术手段可以极大地节省人力，并将企业的精力重新集中到改进绩效和加快增长上来。

　　“实施了ERP后，我们极大地节省了人力。我们将过去30多个单个的界面合并成1个，并立刻从财务分析上看到了绩效的改进。”——墨西哥Formex公司主管业务与财务的总经理助理 Rainer Geohringer

　　IT挑战——标准化

　　然而，技术的运用伴随着一系列自身的问题。谈得最多的IT挑战(55%)就是缺乏全球范围内的标准化的ERP实施。图2显示，33%的被调查企业实施了多个ERP系统，23%实施的是某ERP系统的多个应用。Aberdeen以往的研究报告(《制造业ERP基准报告》)显示，71%的大型企业实施了两个或两个以上的ERP系统，而26%的公司实施了4个或更多。 Aberdeen定义处于第一梯队的大型企业的收入至少是10亿美元，这样大的公司多是通过并购的方式达到这样的规模。在实施了不只一种ERP系统的公司中，大多数(40%)认为，多个ERP系统运行的原因在于公司的并购;通过收购带来的ERP系统只有当企业进行合理化改造和整合时方能实现“标准化”。《制造业ERP基准报告》显示，74%的拥有多个ERP系统的企业非常想进行整合，而其中只有17%准备更换ERP(至少是部分更换)。

　　实施单应用的ERP系统似乎颇受推崇，但在企业标准化实施的道路上也未必尽然。面对迥异的ERP实施环境，最出色的公司会坚持标准的产品、标准的客户名称、符合惯例的科目标识，以及支持企业内部协同的标准化的业务流程。对企业来说，集中式或分散式的ERP系统各有各的难题，48%的企业提出，它们管理全球范围内的分散式的ERP系统颇为棘手。集中式与分散式，都是企业的选择，也都呈现一系列自身的难题。

　　一家服装行业的公司从2003年9月开始实施ERP。“刚开始，我们只在美国之外的其他地方实施了ERP，目前我们正在制订全球化的模版，不但可以在美国使用，将来还可以在新开拓的区域使用。我们计划实现一种单应用的ERP。起初选择这种方案是因为它能支持我们在时尚行业的业务，并且我们在各地都能得到服务商的支持。它不仅能处理FootJoy品牌的鞋子和手套等不同的产品线业务，也能处理Titleist和Cobra的高尔夫俱乐部的不同的业务配置……”该公司CIO说。

　　关键论点

　　外包方式退出主流，逐步让位于合作制和境外直接经营。

　　全球化造成供应链越来越复杂，企业找不到一种一劳永逸的高明办法。解决办法从平衡供应链效率与到岸成本到重新选择生产地区不等。

　　半数以上的世界级制造商在为缺乏全球范围的ERP标准化实施而苦恼。

　　重点文字：

　　我们通过建立合资企业来开发新产品及获取新技术。此外，我们努力实现业务标准化和协同化，由此降低成本、缩小差异性及提高世界各地分支机构的一体化运营能力。——汽车行业某IT经理

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