2007 ERP发展前世今生

一、中国ERP面临“全军覆没”

“ERP目前在我国的整体应用现状是应用时间早、应用数量少、应用周期长、应用范围不均衡、应用深度不够、应用效益有待进一步提高。” ERP专家“第四届中国制造业ERP应用年会”上指出。在近日举办的

ERP即企业资源计划，作为企业信息化的排头兵，ERP产业的发展向来备受瞩目。但是，ERP在中国经历了二十多年的探索与发展后，而今却面临着产业全军覆没的危险。

产品泛化

近几年，中国的ERP一直处于混乱不堪的尴尬局面。一方面，越来越多的厂商看中了中国ERP市场ERP卖给企业。相关统计数据证实，截止2006年底，中国号称可提供ERP产品和服务的公司超过1000余家(而目前全球正规的ERP公司相加也不过区区数百家)，中国ERP市场上竞争的惨烈程度可想而知。2007年伊始，一些相对有实力的厂商纷纷提出了转型策略，如用友在新三年的战略上就明确提出要转型移动商务，有试图消去自己ERP痕迹的嫌疑，大的ERP厂商纷纷另起山头，而小ERP厂商更难以生存。这块宝地，纷纷希望加入淘金，因此无论是拥有什么功能模块的软件，都被这些厂商称为

另一方面，由于产品不成熟和服务能力的问题，ERP实施成功率持续偏低的情况始终没有改变。IDC报告曾分析，导致中国ERP业界混乱不堪的原因在于纷繁的ERP产品已经缺失了ERP本来的特征。业内人士称，长期以来，ERP在中国已被严重泛化，ERP的泛化给企业用户理解ERP造成了很大的误导。实际上，很多企业并不是做ERP的，其能力和经验都不足以扮演有竞争力的ERP供应商角色，但是却披着ERP的外衣。其产品本身被赋予了过量的信息，这容易导致客户在面临ERP选型的时候无从下手，并且对ERP的期望值普遍偏高，这也是ERP在中国成功率极低的原因之一。

同时，泛化了的ERP产品和鱼龙混杂的ERP厂商导致了中国ERP市场的竞争无序，尤其在总量偏大的中低端市场，其发展前景更不乐观。

外资挤压

在国内，ERP利润最高的高端ERP市场，长期以来一直被国外ERP巨头所垄断，这与台湾有很大的不同，在台湾SAP、ORCALE等ERP巨头的年销售额相加，也没有鼎新一家ERP厂商的高端产品销售额多。

目前，国外ERP厂商显然不仅仅满足于在国内高端市场的收获，在经过近十年的准备后，开始向中低端市场探入，SAP、ORCALE等厂商分别发布了各自的中小企业战略。而近期，SAP李文俐上任以及以西曼为代表的德籍高管的全部离去，则表明SAP正在努力通过更深入的本地化来打开中小企业市场。

高端市场不保，中低端市场又面临外资厂商的打压，“以前，SAP等国外ERP品牌企业主要集中在三资企业中，现在，外资和本土企业两大阵营都集中到国内中小企业市场了。” 计世资讯高级分析师曹开彬分析认为，中小企业已经成为中外ERP企业竞争的焦点。事实上，国际厂商在ERP市场争夺战中，已经开始显现上升态势。计世资讯分析，2006年国外品牌整体表现比国内品牌强。据ERP专家分析，以此趋势发展，中国民族ERP品牌将迎来更大的危机。

但IDC发布的《中国企业应用解决方案市场2006-2010分析与预测》则显示，以ERP为核心的国内企业应用软件市场将在未来五年内达到17.4%的复合增长率。国内ERP的市场需求仍然处于持续扩大之中，加上政府对信息化，尤其是制造业信息化的重视和扶持，中国ERP市场的发展潜力还很大。

业内人士也指出，目前ERP市场已经进入了一个“客户务实、买方主导”的阶段。ERP厂商想要真正满足中国企业的需求，就必须以客户应用为导向，研究企业在不同阶段的发展需求，拥有为客户提供一体化的整合性解决方案的能力。

二、ERP厂商需要更多的专注精神

2007年，ERP再次成为业界和诸多媒体关注的热点，国际厂商在本土遭遇了尴尬，而本土厂商也似乎迷失了方向。而对于拥有近百万级企业用户规模的中国市场来说，ERP的需求却在不断的增大。那么，是供应商的问题，还是本土环境的问题，抑或是用户的需求问题，近日围绕ERP展开了热烈的探讨。

ERP并不可怕

业界曾经流行过这样一个说法：不上ERP是等死，上了ERP是找死。对此，中国电子学会ERP专委会副主任陈启申教授认为，这种说法实际上一种误解。在当时的情况下，不上ERP确实是等死，因为随着IT技术的发展，其对企业管理的信息化建设ERP是非常必要的。但是，并不是说上了ERP就是找死。因为当时的环境气候并不成熟，在没有明确需要和没有完善的产品的情况下，上ERP是存在风险的。作用越来越明显，上

ERP不是一个紧箍咒，并不可怕。早期哈佛大学的一个博士曾写道，ERP实施的成功率几乎等于零。为什么成功率低，而归纳到最后是不成功的主要原因是管理和IT技术脱轨。IT技术是要为管理服务的，信息化规划是要为企业的经营战略服务的，但如何服务呢?

明确定位是当务之急

据调查显示，截止2006年底中国号称可提供ERP产品和服务的公司超过1000余家，而企业用户更是近百万之多。那么这么多的供应商和庞大的需求市场，怎么样才能做到相互促进并健康发展呢?

陈启申表示，中国企业的行业很多，仅制造业行业就有几十个之多。同一个行业里面在产业链上的位置不一样，其管理需求、销售策略等方面都不一样。行业细分和需求各异，这就要求企业和供应商都必须有一个明确的定位。企业要清楚其在行业里面处在什么样的位置，需要怎样的解决方案和信息化系统;而供应商也要明确自己应该提供什么样的信息化系统才能满足这类企业的需求。这样，企业与供应商之间才能更好的合作。

ERP厂商需要做精、做专、做强

从细分市场来看，一是行业细分，例如制造业、医疗行业、金融行业等。供应商通过原有的优势领域来做到精细化，专门为某一行业的企业用户服务;一是产业链细分，对处于不同产业链位置的企业，就有可能从生产管理、财务管理、流程管理等各个方面实现专注化，实现产业链局部的专业性，为企业用户提供更好更优的服务。

ERP厂商还不具备也不可能具备能够开发出满足所有行业、所有产业链企业用户需求的产品。大而全反而会丧失ERP厂商的优势和特色，导致企业用户的满意度降低，最终给企业带来损失。

三、中国ERP产业缺乏领袖厂商

“德国的制造业培养了SAP，美国的现代工业培养了Oracle，那么中国这么多成千上万的优秀企业，本土软件厂商是不是从这儿应该汲取营养成为一把快刀呢?”道康营销传播机构首席分析师屠晓光认为，“ERP泛化所导致的领袖厂商缺乏是主要原因。”

目前，国内市场上的ERP厂商主要有三类，一类是进军中国市场的国际ERP厂商，一类是从财务软件起家的ERP厂商，第三类是本土从制造业的流程抽取它的软件的模型做起来的一些厂家。但对于国内ERP市场而言，仍然缺乏领袖厂商，其原因是因为部分主流厂商对ERP的泛化，导致无法专注真正的ERP行业，而二三流ERP厂商又缺乏专业的能力和成功的经验，从而给企业用户带来更多的困惑和难题。

领袖厂商不难出现，而且中国市场也有很好的环境。在国际市场，SAP和Oracle都取得了成功，那么中国市场呢?现有的厂商应该怎样进行突破，成为真正领导ERP行业发展的领袖型企业呢?

在这里，从台湾制造业的信息化推进就可以得到很好的答案。台湾的制造业，尤其是电子装备制造业，像华硕培养的这些在全球来看培养的很成功的世界级的ERP厂商，它产生不了SAP的这种超大型的、化工型的、大型矿山的管理，但是有很多核心的创新点，已经诞生了带有东方色彩的这种制造型企业的ERP的雏形已经是很清晰的出现了。

制造行业是一个对ERP需求非常巨大的行业，能够专注制造业信息化的ERP厂商，将会抢得市场的先机。

四、ERP失败揭秘 魔鬼就在人心中

听话

说起ERP项目上线的那段魔鬼般历练的时光，A公司CIOB脸上露出疲倦但愉快的笑容。他说让他最深有感触的总结起来只有一句话：ERP项目的成功源于在实施过程中与人的沟通和对人的正确安置和使用，只因魔鬼就在人心中。

魔鬼来自人的阻力

A公司是一家集技、工、贸于一体的改制国有企业。它在改制后短短的几年内，发展成为员工1000多人，年产值大约五亿元左右的企业。A公司产品为通讯产品，主要是手机通讯配件和汽车导航通讯产品两大类。工厂分注塑、电子和装配三大生产部门，海外市场按订单方式来组织生产，国内市场是以销售预测生产为主。

由于公司业务飞速发展，公司的主要精力都放到完成订单上来，还没有进行系统的管理变革。年销售五个亿是一般企业发展的一个坎，库存积压、有料找不到、生产线停工待料、成本上升，管理层忙于救火，这些已成为公司的普遍问题，光靠手工操作和增加人力是不能彻底解决的。所以上ERP，打造制造系统的信息共享平台摆上了管理层的议事日程。

在ERP项目启动会上，老板偏着头看着意气风发做完动员报告的CIO B，担心地问了B这样一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办?老板的问题让B从心底打了一个冷战，然后马上意识到，项目在以后的执行方面会遇到很大的阻力。"项目无形阻力"肯定是ERP面临的最头痛的事。

后来B才明白到老板告诉他的真正意思，老板是从侧面告诉B，在改制国有公司里ERP项目实施的推进工作不仅是个技术活，更是处理人际关系的公关活。人都是有惯性和惰性的，ERP要成功就必须处理好ERP项目中的来自人际关系的阻力。

ERP实施遇到的阻力可以细分为很多种，但最关键、也是最为根本的一点是人的阻力。项目开始后，B才进一步了解到，和众多想上ERP系统的企业一样，A公司面临很多急需解决的问题。

公司管理层和普通员工对ERP一般有两种态度：一是茫然，不知道何谓ERP。二是抵触，对项目成功缺乏信心。有点ERP理念的人通常知道ERP实施成功率低，头绪多，是个系统工程，再说，现在A公司以销售业绩为主导的管理模式，其它方面的管理基础也很薄弱。因此B经常听到诸如"某某知名企业都没搞起来，我们凭什么能搞好"的言谈。

管理人员抵制改变

在B还在回味动员大会上作报告意气风发以及老板提出的问题的时候，管理层方面有关"人"的问题就出现了。ERP系统代替手工，导致某些流程、习惯、做法将被改变，某些部门的权力将被削弱。这些习惯、利益触动变成了各种干扰和阻力--业务部门领导希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的进一步改革，对实施的复杂性未能充分考虑;管理人员希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则就想方设法进行阻挠;IT技术人员希望借此能提高在企业的地位。

这些与人相关的事情都在使实施过程缓慢下来，在人际关系的重新构建过程中开始出现或明或暗的阻力，矛盾斗争时有激化。

在经过与各管理层人员深入沟通了解后，B明白到一个道理--实施一套新的管理方式，就必然打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。如果预测到这种震荡，进行有效的沟通，这一震荡的化解就容易，而且还会产生正向的作用。然而，如果意识不到这一点，或是利用这一点来强行进行按自己的意愿进行权力分配，使ERP的实施成为"借刀释兵权"，不去进行及时细致地沟通，那么各管理层人员就会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待ERP的实施。

基层员工抵触加班

在B焦头烂额的处理各管理层人的关系的时候，普通员工的人的问题也让B感到窝心的烦恼。在ERP软件中需要确定大量的基础数据，这些大量繁重的基础数据整理的工作更多由企业基层的普通员工来完成。而他们本身就承担着很重的工作，基础数据的准备相当于额外地增加了一大块工作，基层员工拿着菲薄的工资，还要大量的无偿加班，心理抵触情绪之大，可想而知。

这个时候，B忽然发现，协助A公司ERP项目上线的ERP厂商的实施方法论中，强调制定严厉的奖惩制度，强化把人当做经济人看待的做法带给他一些启发。与此同时，B关注到普通员工的心态状况非常糟糕，大家加班加点，压力非常大，脾气也都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子，经济奖励与处罚方式常常处于无效状态。

此时，B反而克制和冷静下来，他召集大家坐在一起商讨，使大家觉得大家是一个团队，每个人不是孤立无援的，背后有兄弟们支持，一个人的问题就是大家的问题。同时，在攻破了比较大的难题之后，B还向老板提议带相关为ERP项目艰苦奋斗的同事去郊游、聚餐、放松神经。就是这样的方法，让项目团队在沟通中结下了深厚的感情，项目越是遇到困难，大家就更同甘共苦，反而相互理解和关怀起来，互相激励着一起克服困难，一起体验成功。

正所谓得人心者得天下，ERP实施也是一样，讲究攻心为上，攻城为下。在实施ERP过程中，目前流行的实施方法论大都是强调如何进行项目规划|如何整理基础数据、如何设计方案、如何上线、如何控制周期、如何控制成本等等，都有一系列的方法和工具进行控制。然而实施过程中如何进行对人的管理就语焉不祥，没有给企业提出建议如何进行人的管理、如何保障项目组成员的工作激情，所有关于人的工作几乎都缺乏具体的可执行的措施。

魔鬼在人的内心

为什么会有这样的局面?是因为大多数ERP项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。实施中强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。然而却从不探索员工的心态与需求，对于如何激发员工的工作热情乏善可陈。

B在实施过程中一直不厌其烦地重申：ERP项目成功并不是所有的因素都与技术有关;其中最重要的因素根本不是技术，而是运用那些技术的人们，他们的内心想法、理解、感觉以及适应与接受即将发生的改变的能力，才是最重要的。无论ERP软件技术多么出色，如果不能理解人的因素，项目也无法获得预期的实施结果。这也是为什么决定企业ERP项目成败的关键不是流程重组和昂贵的系统，而是企业中的人。

人们总是抵制改变，而实际上人们抗拒改变是因为他们担心所要进行的改变对他们带来坏的影响。抵抗并不是坏事，这是人们在遭遇改变时的自然反应。有两种方法可使抵制变为主动支持。首先，把抵制看作是一种参与行动。对改变最坏的反应就是完全冷漠的态度，一句"我不关心"将会破碎ERP项目组成员进行ERP项目实施的所有激情。若能恰如其分地将抵制看作是参与，那么我们的目标就是要将抵制转化为积极的赞同和行为。第二，抵制是一种信息，它告诉ERP项目组在实施过程中哪些行得通，哪些行不通。关注抵抗，ERP项目组可以利用改变抵制和了解下一步他们应该做什么，从而使ERP项目实施获得成功。

另一个让B难忘的细节是：不要将没有经验的人放到关键的岗位上。在大多数企业里，能干、经验丰富的人总是忙得不可开交，如果没有特意的安排，他们不会有"空闲"来参加ERP项目。但是正是这些重要的员工才是成功实施ERP系统的基本保证。因此，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智，切不可让有时间而无经验的"南郭先生"参加ERP项目的关键工作。

在B看来，ERP项目实施成功与否，关键是两大工作必须做好，首先是要对人进行卓越的管理，其次才是卓越的项目管理。ERP项目中产生的大多数问题都是由人引起的。人对项目的成功具有重要的作用，但也会种下失败的种子。因此，天下大事必做于细，只要对人的细节控制和处理到位，措施落实到位，一定会迎来项目上线成功的喜悦。

五、2007年ERP产业市场的十大发展趋势预测

2007年，中国制造业信息化将转入实质性工作。展望2007年，中国ERP市场将呈现以下十大发展趋势：

1、 ERP应用的新一轮高潮初现。

在未来几年内，ERP将在政府、厂商、企业的推动下，呈现新一轮的应用高潮，而2007年则是这个高潮的开始之年，高潮将在2007年得以初步体现。

2、 并购、合作、上市等资本运作仍将层出不穷。

与国外的几个大厂商一统天下不同，国内的ERP市场ERP厂商其市场份额相差并不是很大，这说明国内的ERP市场还有待进一步的发展；同时，国内市场上还生存着众多的中小型ERP厂商，依据自身对市场的细分和特色获得了一定的收入，而随着行业发展的进一步成熟，整合已经是大势所趋， 2007年并购、合作等资本运作方式仍将层出不穷。还没有出现这种寡头竞争的局面，几家较大的

3、 ERP厂商大力拓展新业务。

2006年，神州数码通过合作的形式进入了PDM领域，同时部分PDM厂商也渗入到了ERP领域。到2007年，ERP厂商将扩大这种渗入的趋势，但不仅仅限于PDM领域，其他的如内容管理、BPM(业务流程管理)等领域都是ERP厂商渗入的目标。

4、 国内ERP厂商将加大力度推动高端应用。

国内ERP厂商在2007年一方面会不断地完善自身的高端产品，加强产品在数据整合、分析等方面的功能，使之更加适应大型集团企业，另一方面，国内厂商将会加强高端ERP的营销工作，抢占更多的高端市场份额。

5、 民营企业成为市场拓展的热点。

随着中国民营企业的迅速发展，已成为国民经济的重要组成部分，民营企业在有效的解决好所有权和经营权、企业战略发展及人才激励等战略问题后，最为关键的就是如何有效的完善企业内部管理，理顺业务流程，因此ERP的实施成为热点，同样也将成为各自ERP厂商市场关注的焦点，相信在2007年中会有不少厂商将会从产品、价格、实施服务等方面提出有针对性的符合中国民营企业特点的解决方案。

6、 整合将成为ERP市场的趋势。

企业在信息化的建设中应用了各种各样的信息系统来辅助管理，而各个系统之间的“断流”已经严重了企业的发展，企业需要一个数据、流程共享的大系统，这时，ERP系统就需要和其它信息系统集成在一起，如与客户关系管理系统、电子商务、供应链系统、产品数据管理系统、制造执行系统、工作流管理系统、企业知识门户以及协同商务等系统的整合，整合将是大势所趋。

7、 融合新思想，ERP功能不断完善。

ERP在不断的吸纳最新的先进管理思想或模式，如敏捷制造与敏捷虚拟企业组织管理模式、供应链环境下的精益生产管理模式、基于电子商务的企业协同管理模式、跨企业的协同项目管理模式等等；并将其管理思想与ERP业务处理模型结合。在功能方面将针对不同行业的特殊需求进行需求，以满足行业企业用户的需求；此外，ERP还将吸收商务智能的部分功能，加强数据分析能力；同时为来缩短实施周期，会在系统中集成实施辅助工具等。

8、 EHR将得到更多的重视。

2006年，EHR得到了SAP、Oracle、用友、金蝶等众多厂商的关注。随着国内企业的国际化进程进一步加速，人力资源已经被越来越多的企业作为一种重要的战略资源来管理，而这直接推动了国内EHR系统的应用。在2007年，EHR将受到ERP厂商的更多关注，EHR市场也将取得进一步的突破。

9、 在线应用与SAAS应用将进一步拓展。

以服务方式提供软件的方式对企业而言已经越来越有诱惑力了，因为它承诺了更低的维护与运行成本。2006年，在线应用与SAAS应用得到了初步的发展，而在2007年，这种应用方式将得到进一步的拓展。

10、ERP厂商不遗余力的推动以SOA平台为基础的生态链。

SOA的实现并不是某一家厂商的事情，需要更多的厂商参与，在统一的SOA框架下重新整理自己的产品，围绕SOA建立起一条新的产业链。生态链的建立需要各大厂商紧密合作，而在合作之中底层平台的选择至关重要，谁能够让更多的合作伙伴加入到自己所搭建的生态链中，就意味着更多的市场机会、更多的应用，所以各大厂商2007年都会不遗余力的推动生态链的建立，同时围绕SOA平台重新架构渠道模式。

六、中国ERP产业酝酿变局

ERP作为企业信息化的排头兵，自上个世纪80年代初进入中国就一直是中国软件市场上受热炒的对象。从理念到产品本身，各厂商们一方唱罢一方登场。在ERP厂商口号此起彼伏的同时，客户的质疑和抱怨声却也是一浪盖过一浪。

然而，二十多年探索的风雨历程换来的却是 ERP市场长期鱼龙混杂的局面，用户对ERP也仍是如同雾里看花。“ERP目前在我国的整体应用现状是应用时间早、应用数量少、应用周期长、应用范围不均衡、应用深度不够、应用效益有待进一步提高。”这是ERP专家金达仁对我国ERP应用情况的精炼概括。

中国的ERP产业度过了2006年的短暂平静期之后，从2007年开始又波澜渐起。年初，各大ERP厂商的年报备受瞩目。用友、金蝶、神州数码ERP等国内知名ERP厂商的财报均显示这些厂商保持较快的业绩增长率，国内的ERP厂商在06年似乎都收获颇丰。而相比之下，国际厂商却在ERP领域遭遇了尴尬局面：微软与创智的合作走向失败，微软的另一个重要合作伙伴浪潮通软也把原有业务定位推翻，重新走向中高端市场;SAP也因为在中国ERP业务推进受阻，频繁调换人事高层……

我们似乎应该为国内厂商欢欣鼓舞。然而，深入分析一下，本土ERP厂商的发展形势也并不乐观。本土厂商其实正处于两面夹击的境地：一方面，外资大腕正在运用资本优势向中国软件产业链进行全方位渗透和挤压，曾占据中低端ERP市场主导地位的本土ERP厂商正面临着前所未有的挑战。另一方面，国内ERP厂商众多(截止2006年底中国号称可提供ERP产品和服务的公司超过1000余家，而全球其它国家的ERP公司相加也不过区区数百家)，为了争取更多的市场份额，这些厂商迅速推进战线，它们之间的竞争也已到了白热化阶段。

4月27日，权威分析调研机构易观国际发布的《2007年第1季度中国ERP市场数据监测》显示中国ERP软件市场份额数据发生较大变化：中国ERP市场2007年第1季度整体规模达到10.11亿元人民币，比上季度环比下降20.32%，比去年同期微弱增长1.11%。

易观分析师梁新刚表示：“电信运营商投入中小企业信息化市场，正在成为主流服务商;用友尝试手机移动业务发展电子商务交易平台;金蝶正从销售软件许可向着全程电子商务平台提供商转变，阿里巴巴等传统电子商务企业也开始开发管理软件。”

整个行业都在发生着变革，一场ERP大变局在所难免!

目前，国内ERP的市场需求仍然处于持续扩大之中。并且，用户的成熟度正在逐步加深，ERP市场已经进入了一个“客户务实、买方主导”的阶段。在这场即将来临的这场ERP大变局中，那些过去打ERP擦边球的企业将被淘汰。要想做出真正意义上的适合中国用户的ERP，厂商们需要重新定位与思索……