项目完工人心散 三道法宝防患未然

  作者:阿峰
2007/7/17 9:58:28
本文关键字: 案例交流

沃奇公司的ERP项目成功了,但项目负责人丁经理却怎么也高兴不起来:“我们好几个部门经理在项目完成后,凭借学到的ERP知识,都另谋高就了;现在都只剩一些虾兵蟹将,他们有的只懂一些基本的操作,不懂ERP的管理理念;有的甚至刚刚开始接触ERP!项目搞了半天却项目小组的人却散了,这可怎么办?”

令人担心的情况终于也在沃奇公司发生了。ERP项目成功后,关键用户纷纷跳糟,ERP项目实施团队崩溃,导致项目成果无法维持下去。这种客户,阿峰已经遇到不止一家。

事实上,在ERP实施成功后,ERP系统的维护并不是最重要的任务,最重要的是保障ERP项目团队的良好稳定发展。但一些企业往往会遇到这样的情况:项目实施成功后,刚开始几个月运行还算不错,一年后,再去拜访,客户往往都已物是人非,各部门经理也换了不少。关键用户也都是些新面孔,以前辛辛苦苦建立起来的项目团队已经崩溃。由于缺乏人员对后期系统进行良好的维护,ERP系统也是千疮百孔。

究其原因:一方面企业在项目成功后,往往不再重视辛苦培养起来的项目团队,从而导致关键用户纷纷失望离去,而在项目实施中所获得的ERP实施经验正好成为这些员工跳槽的踏板;另一方面,企业忽视后备人才的培养,无法建立关键岗位的人员梯队,从而导致ERP过于依赖某几个人,造成关键人员离职后的釜底抽薪。

如何在项目完工后维护项目团队的稳定,阿峰给给出三道法宝:

① 定期维护,常用常新

项目结案后,项目团队仍然要定期开会,总结ERP运行的经验。可以不用专门抽出时间来讨论,与每周的管理人员会议等合并在一起开,ERP项目议题要作为每次会议必须讨论的一个内容。每次会议上,都要对上周ERP运行中出现的问题进行总结并找出相应的解决方法,并记录在案。

这么做的好处是非常明显的,一是定期问题的发现并解决,可以让用户有新鲜感,让他们感到ERP还有可以学的地方,那可以在一定程度上防止他们的跳糟;二是即使他们跳糟,企业失去的也只是一个员工,而不会失去他们在ERP操作上的经验与技巧,从而不会让企业重复交学费。

② 加强梯队建设,防患未然

ERP项目结案后,要逐步加强对其他人员的培训,逐步建立起ERP的人员梯队,对人员跳槽防范于未然。

在ERP项目实施中,由于时间、精力的限制,不可能把培训的范围扩得很大。企业在项目结案后,要扩大培训的范围,包括培训的人员与内容。以前每个部门只培训部门经理,现在可以每个部门抽一到两个熟悉业务的人员进行专门培训;以前每个用户的操作培训可能只是针对本部门的业务进行的,如采购员只培训采购部门的作业,仓库员只培训仓库模块的作业,在不影响现有工作的情况下,可以给采购员培训仓库部门的作业,让尽量多的员工掌握尽量多的模块。

这么做的好处有二:一是ERP系统各个模块是相互有机联系的一个整体,了解的模块越对,就越有可能对本部门的作业提出一些改善性的建议;二是其他部门有人员离职时,暂时找不到可替代的人员,其他部门的人可以做替补,防止ERP某个环节的中断导致ERP运行发生障碍。

③ 项目实施,未雨绸缪

在前期项目实施时,就要为后期的人员维护和团队稳定做好准备。在项目实施时,就要考虑到项目结案后,如何对项目成员进行后续的培训。

首先,要整理好前期培训的资料,大部分ERP软件公司,在前期培训时,都有专门的PPT培训文档,还有培训完后的考核试卷,这些资料培训后,不要一扔就不管,要向顾问索取、备案,作业以后新人培训的重要资料之一。有条件的企业,还应该把顾问培训时的课程内容全程录象。因为书面的资料再好,也没有影象资料来的生动,更让人接受。有了顾问培训的录象后,企业就可以借此,对员工进行反复的培训,不用重复发费培训成本。

其次,对项目实施时的项目实施文档也要记录在案。这样,即使以后老员工离职,新人接替时,拿出文档一看,也会明白为什么要这么做,而不能那么做!而根据笔者实施过的企业,很少有客户会详细的记录项目实施过程中的决议。很多讨论会议,没有形成书面的文档,以致于后来都查无实据。

最后,在开始组建ERP项目团队时,就要挑选一些对企业比较忠诚、比较有责任心的员工加入到ERP实施团队中去,或者利用合同等手段来加强对他们的约束。

此外,如何来维持项目结案后员工的稳定性,已经不仅是ERP项目的范畴,项目完工后,企业除了采取以上一些防范措施外,还要配合人力资源部门,做好用户调配与培训工作,争取一个稳定的、持续发展的项目团队。

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