SAP助清华紫光推动企业变革

作为A股上市公司，清华紫光股份有限公司(以下简称清华紫光)2001年因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。

　　2003年“管理年”伊始，组织机构的调整全面完成，ERP项目的立项正式确定。如今，由SAP系统、毕博咨询和安永实施顾问公司，三家国际著名企业与清华紫光共同谱写的清华紫光ERP项目已经成为企业信息化建设的经典案例。

　　清华紫光ERP系统在2003年十一期间正式上线，整个实施周期仅四个月。在ERP的实施案例中，紫光的系统规模不是最大的，技术难度也不是最高的，但它最大的亮点在于，在紫光广泛的实施范围和较高的应用难度下，它所用的时间是创记录的，比平均的时间缩短了近1/3。而且质量并没有因为时间短而成为牺牲品，上线后的切换无论是系统本身还是员工的操作只用了1天就完全进入到平稳期，上线第一天的业务量即可达到正常水平，首次月结都显得出乎意料的平稳与顺畅。

　　“事实证明，选择SAP是非常正确的，SAP提供了非常成熟的中间软件产品，其功能强大，调整灵活，内嵌的最佳实践模型非常符合紫光管理咨询后的成果与需求，能够满足企业不断成长的需要。同样，凯捷安永高水平的顾问和项目的承诺与投入，也证明了紫光的选择是正确的。三方真正实现了优势互补、资源共享，共担风险、共享收益。”——清华紫光股份有限公司ERP项目经理王湘云。

从“可以管”到“管得好”的转变

　　追根溯源，清华紫光有着15年的发展史。2002年全年销售额近19亿元，名列电子百强第59位。业务以IT和通信业务为主，包含了自有品牌产品的制造、销售和服务、国际品牌产品的增值分销以及系统集成与技术服务等三大类业务。

　　2001年紫光因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。2002年下半年，紫光聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，2002年9月，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构(简称“平台”);12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构。上述举措完成后，在管理体制和管理关系上已经基本理顺，改变了以往各自为政，分化内耗的局面，初步实现了权责匹配，政令统一。

　　但是，尽管管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，并不意味着就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。

　　在这种情况下，上ERP信息化项目就成为从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间;而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作，如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。

　　ERP项目作为管理变革的重要一环，与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应，互相借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。

　　紫光在ERP产品选型招标方面按照科学的方法论，进行了充分的评估和论证，对实施策略进行了充分的学习和讨论。同时，由于SARS的缘故，这个项目可能是国内第一个(也希望是最后一个)通过电话会议招标的ERP项目，并最终决定采用SAP公司的mySAP.com商务套件作为紫光的统一信息平台。

　 消灭信息孤岛，实现“紫光人都讲国语”的目标

　　清华紫光ERP系统是在2003年SARS最严重的6月1日启动的，4个月时间，11个城市同步切换，从一开始就注定了它的不平凡。在这样的范围和速度下，紫光项目几乎完美地体现了ERP项目实施方法论中的关键成功要素。

　　一把手工程：项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策;同时，项目领导小组也承担相应管理责任，一旦上线失败就要下课。

ERP实施与管理变革充分结合：在ERP实施之前首先进行了组织结构的变革，销售分支机构变利润中心为成本中心，实现了统一的管理模式。保障了ERP项目在短期内顺利上线;在ERP实施之前已经进行了业务流程重组(BPR)，大大缩短了项目实施周期，变革管理更为有效。在业务蓝图确定后、在系统上线之前，已经创造性地通过原信息系统+手工的方式模拟实现了SAP未来新系统的重要流程，从而加快了上线后适应变革的过程，实现了平稳过渡。

　　高度重视知识转移和应用：通过电话会议的形式在项目的每个阶段都进行了大力度、大范围的培训。所有的培训都有统一教材、考试、颁发上岗证等，确保培训质量。采用了新的技术手段，通过屏幕拷屏和录象的方式完整、系统地准备培训的录音、录象资料。通过“原汁原味”的、“统一”的培训资料，保证了异地用户培训的效果。因此，外部顾问和内部顾问没有去外地进行任何培训和支持，就完成了全国外地10个平台的上线培训和支持。

　　凭借诸多成功的关键要素，在短短四个月的时间内，紫光的系统实现了：共31个公司代码，93个利润中心，204个成本中心，162个新增报表，94张单据，230个销售区域，15个信贷控制范围，工厂15个，库存地194个(上述概念均为SAP概念)。而且，最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11个销售分支机构，是全国范围内的一次性、整体上线。

　　在业务方面，紫光各事业部与10个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4个月内完成更是创记录的。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。

　　在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲国语的目标”。

　　紫光ERP项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。

　　紫光不平凡的信息化建设历程，14个月，管理咨询、平台改制、SAP上线，环环相扣，步步为营，使我们看到了中国本土企业对信息化的深刻理解和真正应用，也看到了管理变革的章法与气魄，而这里ERP扮演了最重要的角色!

SAP助中国本土企业实现管理变革

　　在SAP R/3系统不断取得成功之后，1999年SAP公司推出的mySAP.com协同化电子商务解决方案以其精湛的技术和专长，让企业意识到SAP不仅仅是ERP行业中的领袖，同时也在SCM(供应链管理)市场独占鳌头，在CRM(客户关系管理)领域成为领先厂商。SAP将帮助客户成功地立足于互联网经济，进一步提升公司的商业地位。mySAP.com协同化电子商务解决方案基于强大的mySAP.com技术架构，主要包括SAP R/3系统(企业资源计划)、mySAP SCM (供应链管理)、mySAPBI(商业智能)、mySAPPLM(产品生命周期管理)、mySAP CRM(客户关系管理)、mySAP SRM(供应商关系管理)、Portals(企业门户)和Exchanges(交易)等，是一个能使客户、合作伙伴、供应商和员工随时随地顺利进行业务交易的电子商务平台。

　　使用的mySAP.com方案：

　　FI财务会计CO管理会计MM物料管理SD销售与分销

　　技术环境：(待确认)

　　平台：HP X86服务器操作系统：Windows 2000 Advanced Server

　　附：清华紫光在SAP上线前后的一些变化

　　使用SAP前使用SAP后

　　8-9天财务、商务月结周期2-3天

　　2-3天总部与平台结算周期实时

　　15天合并会计报表0.5天

　　提高32%

　　业务流程清晰化，业务术语标准化，管理层次扁平化