吉利ERP 一波三折

吉利的ERP之路可谓坎坷，从2002年开始至今，已实施过的重大ERP项目就有3次。同一家公司在短短5年期间竟然上上下下实施过这么多次ERP项目，这在中国企业信息化的历史上，恐怕也是为数不多的。

信息化遭遇四大挑战

以“造百姓买得起的轿车”为目标的吉利汽车，是国产汽车中最“亲民”的一个品牌。历经8年的磨砺打拼，吉利汽车已经逐渐走向成熟，并在2007年上半年产销量突破10万辆。60%的同比增长率，让他们在国内排行中跃升至第八位。在去年14万辆的产销基础上，吉利今年的目标是20万辆。

随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求摆在了面前，而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨，降低造车成本刻不容缓的重要途径。“集团领导们充分认识到信息化的重要性，早在2002年就将信息化战略作为企业重要战略之一。”浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱回忆道。

他进一步介绍，当时，吉利汽车主要面临四大挑战：一是多生产基地（临海、宁波、路桥、上海等国内基地和海外基地）、多品牌（豪情、美日、优利欧、华普、自由舰、金刚、远景等）、跨国、跨地区、跨行业经营；二是多种订单实现方式（面向订单生产、面向订单装配、重复式制造）无法统一；三是供应链复杂：上游是总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商；下游是4S店、加盟经销商、服务商；四是集团快速发展的压力：生产能力和自主研发能力的快速提升，2010年将实现产销100万辆，2015年计划实现产销200万量，其中2/3销往海外；年均销量增长50%以上。

面对这些棘手的问题，董事长李书福做出了更新信息系统的决定。经过调查研究，最终把目光锁定在为全球大多数重要汽车企业量身定制解决方案的SAP公司身上。

初识SAP的困惑

据章正柱回忆，2002年第一次ERP动员会上，吉利汽车是雄心壮志，计划“三大公司、七大模块、同时上线”。但由于当时对ERP认识和准备不足，国内本土的项目实施商又缺乏经验，第一次上线以失败告终。项目失败后，吉利内部便流传着这样一个笑话：“什么是ERP？说白了，就是三个字——咦? 啊! P!”

随着项目失败，当时主张上ERP的汽车业务副总裁也黯然离开了吉利，但吉利人并没有放弃，决定“再战甬城，二上ERP”！这次上线，吉利汽车痛定思痛，重金聘请了某国内著名咨询公司，而经过了几个月艰苦的实施，在2005年初上线的系统仍没有得到高层的认可。当时的困难是，当其他的大型汽车公司的管理水平已经到了能够支撑像SAP这样一个先进的管理工具的时候，吉利汽车还没有找到适应这种管理工具的方式。

而在章正柱看来，主要的问题还是自身，“报表准不准，就是看基础数据准不准，比如一个轮胎进价是100元，但是在系统维护的时候，把它维护成500块钱，这个系统能准吗，我们自身管理的缺陷造成了系统没有很好地运行。”

7份传真重拾ERP信心

经过了两次失败经历的吉利汽车开始对ERP，特别是对SAP产生了动摇，集团的董事会也对SAP有了不同的声音。最为戏剧性的是，集团董事会的8位董事对是否继续采用SAP进行投票时，其结果是4：4，问题重新抛给了董事长李书福。

就在李书福举棋不定的时候，SAP中国区高级副总裁唐杰亲自起草了建议书，并向吉利连续发了7封传真，希望能共同解决吉利汽车所遇到的困扰。章正柱认为，正是这7封传真的诚意打动了李董事长，使双方再次坐到一起。这一次SAP不仅为吉利提供了更多免费的支持，还推荐了其在华汽车行业最重要的合作伙伴——德勤咨询。吉利汽车也由吉利控股集团副总裁张爱群女士亲自挂帅，亲督项目的实施全过程。

2005年10月，临海工厂基地在德勤的帮助下，开始引入SAP基于新一代业务流程平台NetWeaver的财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等一体化的mySAP ERP系统。按照SAP项目实施方法论，该项目分成项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和技术支持5个时间段。以吉利为主导的项目小组成员来自各个相关业务部门。“我们的这个项目只用了4个月的时间，是国内整车企业ERP系统实施周期最短的。”章正柱得意地说。

在这一过程中，临海工厂实现了新老系统的平稳更替。新系统将所有相关的“小软件”集成在一个整合的系统里，在数据维护和管理上形成了一个平台。章正柱表示，新ERP最大的好处就是通过集成解决了一系列的难题。比如，原来要到几个数据库抓取数据源，现在只需要一个数据库。

谈到这次成功上线的经验，章正柱认为最关键的因素就是认真，“临海的ERP项目得到了公司高层的真正介入。德勤公司也很认真，养成了发现问题现场解决的习惯，同时做到奖惩分明，公正公开，这对整个项目组产生了很大的促进作用。”

经过了前后三年的艰苦历程，吉利汽车仅用三个月的时间就将宁波基地ERP重新上线，并轻松地自主实施了陆桥基地ERP。

成本核算精细化

吉利汽车临海基地生产方式的特别之处，在于使用了多生产版本的生产订单，可以实现多线、混线生产。这样的生产方式最大的优势就是降低制造成本。

按照汽车生产企业的通用方式，整车制造过程都在一条生产线上完成。例如，一汽大众在德国，巴西，中国都有生产线，但固定的生产线只能生产固定的车型，普通轿车生产线是无法生产跑车的。而吉利临海基地的车型多，有的车型需求量大，一条生产线常常满足不了需求。

从节约产能的角度出发，吉利利用了生产线的柔性度与适应性，对过于饱和的整车生产线与相对存在闲置的跑车生产线采取了结合使用的方法，使得吉利临海基地的跑车线同样可以生产其他车型的轿车。

混线生产在提高生产效率的同时，也给财务带来新的变化。过去的财务成本核算一直将整车生产线制造算作一个车间、一个总装厂的成本核算中心。改造之后的成本核算方式较之以前则更为细致。以冲压厂为例，新的ERP上来，重复制造的冲压件成本可以控制到每一个冲压件上，究竟是哪些成本上升、哪些成本下降了，一目了然。据初步统计，系统实施之后，使吉利企业生产力提高5%~10%，单位采购成本减少5%~10%，库存减少25%~30%，库存管理费用减少25%。

供应链管理规范化

三年前吉利完成了汽车行业“一车一档”的要求，为每一个整车建立一个小档案，进行批次管理。一方面方便对供应商的追溯，另一方面保证对客户的质量需求，对于存在质量问题的车辆，通过召回制度即可解决同一批次的所有“问题”车辆。

尽管如此，由于没有实现与ERP集成，库存与批次分别为两个系统控制，完全分离，在批次的跟踪与库存控制上无法统一，因此造成了库存及相应管理费用高居不下。ERP系统对供应链进行规范化管理的重要表现在于“推拉结合”方式的应用，物流更有计划性，对供应商的反馈也更快。新系统通过MRP、MPS(主生产计划)使总装、涂装、焊装、冲压等所有计划都在一条链上即可完成，而有了这个计划，所有的货物流通、计划实施就都有了指挥棒。

再比如，ERP系统上线前，由于缺少支持，通过物料清单计算一辆车的标准成本，总体差异与每辆车的成本兑现时常存在差异，内部差异成本的结转时间推迟对决策的延续性十分不利；上线后，则可以自动结转差异，每天所用物料的实际成本与标准成本都是实时得出结果的，大大缩短了时间，提高了供应链管理的精确度。不仅如此，新系统上线带来了“管道技术”，油漆不必再放置在汽车厂里随时备需，系统里可以存放各种物料账及相应的库存、账目管理。管道技术使油漆的使用好像水龙头用水，汽车厂用多少跟供应商结算多少即可。这种称做“寄售”方式的结算方法不但对油漆的使用量进行了实时记账，达到了间接控制的目的，也有利于供应商的账目核算。

结束语

未来几年，吉利汽车将以SAP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展；以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段；在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业。