ERP制造业三阵营

ERP起源于制造业，发展动力也来自于制造业，占ERP行业市场份额近70%的制造业是ERP的主战场。2007年，行业市场的细化和争夺、渠道资源的重组和变革加上资本运作的加温，将使这一主战场高、中、低端三大阵营的局势充满变数。

近日，Oracle对海波龙的并购在BI（商务智能）软件市场引起一番波动，国内软件产业的格局也正在软件外包、BI、ERP等不同领域的资本运作潮中酝酿着一场巨大的变化。特别是国内发育最早也最成熟的ERP市场，大规模的并购潮一触即发，而先期已经有不同的资本运作行为带出先声。

随着资本运作行为的临近，国内ERP软件的市场格局正在改变，以厂商为单位的四强争霸的竞争局面正在转化为以高、中、低端市场为划分的不同市场内的新“三国”的竞争局面，ERP厂商在产品、行业市场以及渠道模式、业务模式上的分化也更加明显。有专家预言，2007年的市场环境还会继续加速变化，一些服务能力差、产品优势不强的ERP提供商将会逐渐淡出这个市场，竞争仍会进一步加剧。

正如神州数码管理软件公司（以下简称DCMS）总经理李绍远所说：“我们所经历的每一天都是惊心动魄的，这个行业的企业都要面临竞争压力快速改变。”

特别是在占ERP行业市场70%左右的制造业，高中低端不同市场中以往的竞争格局已经被打破，厂商竞争格局有非常明显的变化。高端市场，国际厂商独领风骚却始终无法真正跨越本土门槛，有些尴尬，本土厂商有崛起之态；中端市场，行业竞争和厂商的分化使格局扑朔迷离，充满变数；低端市场，国内国外大大小小几乎所有厂商一拥而上，竞争压力巨大，硝烟正浓，形成了制造业ERP的三大阵营。

高端制造业 涛声依旧

经过几番争夺，高端市场重回昨日格局

经过长达数年的几度交锋之后，高端ERP制造业又重新回到了SAP一枝独大的局面，总的基调是涛声依旧。

用友、浪潮、金蝶等国内ERP厂商，在经过几年向高端市场的努力冲击之后，发现目前无论从产品实力，还是从运作能力方面都不足以撼动国际企业的优势。因此，转而谋求在局部的高端市场占据一席之地。

数年前，曾经一度声称要动摇SAP霸主地位的Oracle公司，最近几年在制造业领域也一直缺少令人鼓舞的动作。

在过去的几年中，SAP由于缺乏创新精神，越来越给人留下“固步自封”的印象，本来已经不被行家看好。但不争的现实是，最近两年该公司在高端制造业市场上继续保持了强劲势头，其领导地位仍然无法动摇。

国内厂商的冲击

不过总的来说，国内企业在最近几年对国际企业的冲击过程中，还是取得了一定的成果。

由于得到了国家政策的支持，浪潮、用友等企业在政府采购和某些特定行业的招标过程中连续获得订单。其中尤其以浪潮业绩为佳，该公司在国防制造业采购中深得政府信赖，近年来生意做得红火异常。

相对而言，用友要逊色于前者。但是该公司也不甘落后。回顾过去几年，用友的NC产品在中央一级政府部门的采购率，以及在一些国有制造企业采购的中标率也都得到了提高。

但是在行业市场和外企市场，国内ERP企业要取得突破性进展依然面临很大的困难。这些市场也正是国际企业传统意义上的根据地。

今年年初，用友在其新三年计划中，特别强调了对集团和行业市场的关注。但是，一些业界人士认为，用友未来的重点将会转回到它的传统优势市场—中型企业市场，因此高端市场的业务，将会更多地起到一种“标竿示范”作用。

这种情况在金蝶同样存在。在过去的一年中，金蝶的EAS产品，结合其平台发展战略，同样在高端市场取得了较快的发展。但是，有观察家指出，这样的高端“样板工程”更多起到的是一种“灯塔效应”，目的在于“照亮大地”。

之所以会出现这样的情况，是因为高端制造业市场固有的产品能力差距以及服务的压力，仍然是国内厂商难以克服的瓶颈。

不过，从另一个角度来看，尽管在冲击国际企业传统领地方面，国内厂商取得的进展较为有限。但是，在阻击国际企业向下渗透方面，最近几年国内企业却做得很成功。关于这一点，大家在下文中可以清楚地看到。

争夺行业市场

目前看来，高端制造业的行业市场仍然是国际厂商的天下。

接受采访的人士普遍认为，在一定时期内，国际厂商在这一领域的领导地位不可动摇。这其中最大的赢家是SAP。目前，该公司在中国内地的二十多个制造业行业市场中均处于较为惬意的地位。在某些重点行业，更是既叫好又叫座。例如，在石化行业，SAP一枝独大，几乎没有竞争对手，负责该项业务的张学峰也因此在该公司内部大受青睐。在钢铁行业，近年来SAP也是连续中标，如入无人之境。该公司负责该业务的官员展舸说：“在这个领域，我们树立了与客户成功合作的典范。”

Oracle作为目前唯一能够和SAP相抗衡的管理软件跨国企业，尽管在国内的电信、金融等市场上占据了一席之地，但这些仍然不足以撼动SAP在整体上的领导地位。

不过，近年来随着Oracle完成了对仁科、JD Edwards等公司的并购，其制造业产品细分程度有了很大的提高，这些新引进的产品也具有独到的特色。这使得Oracle在制造业产品能力提升方面具备了相当强的发展潜力。该公司主管制造业的官员王春文表示：“新整合进来的产品发挥效力之后，将会给Oracle带来强大的业务推动力。”

短兵相接地带

总体来看，目前SAP和Oracle占据了大部分国内行业和大企业（外企）市场。但是，国内企业仍然在政府市场和集团财务市场上占据了有利地位。高端制造业市场上的两大阵营真正发生短兵相接的地域出现在新兴的企业市场，特别是正在走向国际化的本土企业市场。

王文京在用友的新三年计划中，对于中国管理软件市场的前景十分看好，他认为：目前中国已经具备了产生世界级管理软件公司的条件。他之所以这样说，正是因为看到了大批新兴企业高速成长的趋势。
争夺这一新兴市场的制高点，同样也是SAP等跨国公司的如意算盘。可以说，未来这一领域可能成为国内和国际企业争夺最激烈的战场。

在过去的几年中，SAP相继拿下了联想、波导、清华紫光、海信等多家知名公司的项目。与此同时，用友也拿下了海尔、伊利、澳柯玛等多家公司的订单。

毫无疑问，在传统行业市场格局落定的大势之下，争夺新兴制造企业市场的斗争将会在未来愈演愈烈。

中端制造业 硝烟正浓

围绕行业细分展开竞争，直销模式有上升趋势

中端市场远没有高端市场那样波澜不惊，这里演绎着ERP惊心动魄的大戏，所有激烈的厮杀、暗中的较量、意味深长的合作几乎都是从这个舞台登场。这里既有国内老将如用友、浪潮、神州数码管理软件（以下简称DCMS）、金蝶的坚守，也有国外新兵如赛捷、MBO等的强攻。也正因为如此，中端市场一直是国内ERP厂商的决胜之地。

格局有惊无险

“国内厂商在ERP中端市场的地位始终无法撼动。”一位业内人士这样评论。他是针对SAP推出Bussiness One产品，对国内厂商在中端市场进行打压之事提出如上看法的。

2003年，国内ERP厂商遭受了小小的尴尬，一直在高端市场谋划的SAP突然推出针对中小企业的Bussiness One产品，这一其实主要针对国内中型企业的产品所图谋的正是被国内厂商长久把持的中端市场。

事实上，SAP、Oracle等从高端向下渗透的意图早已有之。因为中端市场是一块诱人的排骨，虽然啃起来费力，但若吃到口，也许滋味还略胜高端那块肥肉一筹。只是无奈于本土行业市场不知何因，始终是国外厂商难以跨越的门槛。

虽然就连SAP的人也感觉这一针对中端市场的产品推广有些吃力，但从高端市场骤然而下的这股杀气还是使中端市场的国内厂商们感到了几分寒意，于是，对抗与阻击也很快就开始了。

近日，用友即将面市的U9产品倍受业界关注，原因是，这一款特为中高端市场打造的产品肩负特殊的使命，U9是用友保护中端市场的重要防线，防止SAP、Oracle的产品渗透到中端市场来。精彩的中端市场保卫战已经拉开序幕。有消息称，尽管去年也不乏几百万甚至上千万的项目，但是总体上看，用友、金蝶在大型高端做得并不是很理想，因此这样的阻击也就更在情理之中了。

事实上，不光是用友，整个ERP的中端市场已经有了明显的中高端和中低端的分化，这种分化体现在产品、渠道等各个层面。分析人士认为，这也是本土厂商巩固中端市场阵地的一个重要战略。

不光是在中高端和中低端市场上，在另一个维度，ERP产业也渐呈两极分化趋势，出现了做全线覆盖的复合型厂商和专注于特定细分市场的厂商。

资本运作无疑也会给中端市场的格局变化加加温。2006年，国内的ERP市场处于一个历史的转折点。国际厂商纷纷加大在华投资力度，国内厂商在上半年也都有较大的转型动作。这当中，资本运作是一个最为明显的特征。

2006年，DCMS的两次资本运作行为使这一ERP行业的后来者加快了进入行业领先者行列的步伐。2006年5月，DCMS首先联合韩国INOPS成立合资公司，进行PDM的业务拓展，将ERP向更多周边应用领域拓展。同年10月，他们又同江西思创合作成立合资公司，进行当地市场的开发。

不管国内厂商相互之间的并购、合资还是国内厂商同国际厂商的资本合作，ERP厂商都在希望通过资本层面的运作，来进行业务方向和市场方向的转折。

而另一方面，尽管本土厂商在中端市场仍占据主导地位，但一些中型国际厂商通过对细分市场的深入渗透而逐渐站稳了脚跟，而他们又多专注于制造业内的细分市场，比如专注于离散制造业的QAD、兼顾流程与离散制造业的Infor(SSA)、Epicor(Scala)等。ERP制造业中端市场的竞争格局逐渐复杂化，在资本的加温下，行业洗牌一触即发。而在2007年的机会面前，谁会成为真正的王者？

行业是决胜之地

2007年伊始，用友内部一场大规模的组织架构调整在悄然进行，值得关注的是，这次调整主要围绕“行业”展开—产品、销售、服务的各个部门下分别设立细分行业部门，特别是在主打中端市场的ERP事业部下设立了行业推进部，并重点围绕制造业进行行业细分，强化前端对客户需求的服务反应速度。显然，在中端市场，用友正在进一步强化其ERP的行业特性。

事实上，从整个中端市场的竞争态势看，制造业是主“战场”，但制造业又只是一个笼统的行业范畴，其中包括了上百个细分的行业，这些不同的细分行业的特点千差万别，一个版本的ERP显然不能满足所有行业需求。因此按不同生产流程等特点“细分行业”已经成为中端市场竞争的关键。

ERP的制造业中端市场密集着大量的中型客户，也是行业覆盖最为丰富的。DCMS副总经理李建东认为，他们行业应用的状况归纳起来有三个大的改变，即从上ERP到用ERP，从流程到更深入地应用，从ERP向周边应用拓展。因此，从应用需求的角度看，ERP厂商的行业深入也具备了成熟的条件。

用友ERP事业部行业推进部总经理徐晓猛认为，ERP在制造业中的竞争力其实正是来源于行业的专业化。而ERP厂商的行业化动作，一方面是厂商的主动满足客户之举，另一方面则是客户的需求推动。

用友经过多年的行业应用，成熟的行业解决方案越来越为客户带来流程上的优化和效益的提高，行业客户满意度不断提升。
正因为如此，在制定三年规划的同时，用友也在行业策略上有详细的规划，包括从产品与解决方案角度细分行业、将几百人规模的顾问团队细分到不同行业以及针对不同行业制定营销策略。

事实上，在上世纪90年代，用友中央大客户部就已经非常关注行业，按行业细分了政府、军工、医药、金融等，这应该算是用友最早的一次行业细分。

在行业细分上，浪潮通软是最早公开提出分行业ERP概念的公司，改变了过去ERP“通用”的统一标签，从而开始了从细分行业入手逐步蚕食整个市场的策略。2000年，浪潮通软提出分行业ERP的产品策略，在此基础上，将产品、方案、咨询服务、组织、人员分行业运作。

一位业内分析师认为，分行业是浪潮通软的一个至关重要的策略，其对市场的蚕食速度之快远远超出了人们的预期。它使浪潮ERP在医药、石油化工、造纸、军工、食品加工、烟草、机械制造、军工等ERP的几大主流行业市场中迅速占据了前茅的位置，从而奠定了快速扩张的基础。

分行业的优势很快便有所体现，浪潮通软在部分行业的市场占有率提升明显。2006年10月，安徽省药监局在全省制药企业全面推广浪潮ERP。据浪潮内部人士介绍，浪潮ERP在国内制药行业已经占到40%左右的份额。

“制造业是浪潮重要的行业市场，浪潮正是以制造业为主切入行业市场的。浪潮一直主张ERP要分行业，因此有多个行业的解决方案。最多的时候，浪潮曾经有87个行业版本，现在收缩成不到10个重点行业的解决方案。”在浪潮通软市场部经理吴向辉看来，制造业是浪潮ERP的生命之源，而细分行业则是浪潮ERP生存和发展的关键，而浪潮通软的目标是要在主流行业都做到第一。

可以看到的是，中端ERP市场的几个主打产品如用友的U8、浪潮通软的行业ERP、金蝶的K/3以及DCMS的易飞，目前都已经进行了行业版本和行业解决方案的细分。行业争夺成为热点。

不过，几家主流ERP厂商的主打行业惊人一致，主要集中在医药、机械、电子、化工、汽配等行业，在行业市场上差异不够明显。一位业内观察人士认为，这与一些细分行业目前的IT采购能力有关，可能会是未来产生ERP厂商分化的一大诱因。

另一方面，产品细分行业的度如何拿捏？与之配套的营销策略执行力度如何？是在某几个细分行业拼杀还是建立各自的优势行业？国内ERP厂商在这些问题上的抉择亦会使中端市场的渠道格局变得更加扑朔迷离。

渠道面临大变革

渠道模式上，中端市场也正在经历着前所未有的重大变革。在中低端市场，渠道还是主力。一直独重直销的浪潮通软也在2006年一改直销的模式，开始着力建立渠道，并实现了100%的增长，目的也正是为了向下游的中低端市场渗透。

但是，中端市场渠道模式正逐渐划分出两个维度，中高端以行业直销为主，中低端则在渠道上下功夫。尽管所有的ERP厂商在中端市场执行的都是直销加渠道的混合模式，但一位业内人士认为，如今ERP厂商的直销意图更加明显了，渠道则在弱化。

有观点认为，用友力推直销扁平化，对客户控制力度会加强，渠道能力要求提高，在区域管理这方面的动作远快于其他厂商。金蝶也在强化总部对下面的集权能力，提高战术能力。

出现这种情况的原因有两个，一是行业的争夺迫使ERP厂商深入行业，加大对行业客户的控制力度；二是在推整体解决方案的今天，传统ERP渠道自身对行业的渗透能力还不够强。

但是在这一过程中，厂商拉着渠道做行业的趋势也很明显。换言之，具有行业经验的增值渠道对于ERP厂商而言价值大大增加，合作会更为紧密。

行业伙伴发展是用友的重要战略之一，曾经负责制造业合作伙伴的徐晓猛说：“用友从2005年开始发展行业伙伴，目前已经有很多伙伴，包括增值伙伴。如果他们的增值解决方案很优秀，也会被纳入用友的直销体系，形成一个良性的伙伴生态链。”

什么样的渠道才是中端厂商所看重的？徐晓猛认为，一定是已经从产品营销向方案营销或者是价值营销转型的渠道。但他也认为，这一转型的过程对传统的ERP渠道而言将是一个巨大的挑战。传统渠道必须创新商业模式以适应新的市场环境。

咨询服务业务一直是中端市场的一个隐痛，因为有人认为国内软件厂商并未冀望从服务挣钱。事实上，这一业务正在成为厂商培育增值的有价值的渠道的一个重要手段。

今年，用友将推行一个强制性的规定，要求各地分公司必须从自己的服务业务中拿出至少20%来给渠道做，目的正是为了培植渠道从产品营销向价值营销转型。

因此，一方面，传统ERP渠道中有能力的一批正在跟着行业的趋势转型，另一方面，一批行业ISV也在通过各种不同的创新合作模式尝试进入ERP市场。吴向辉说，其实后者与ERP厂商的关系很复杂，可能成为特定行业市场中的竞争者，也可能成为合作者。

低端制造业 渠道为王

尽管需求巨大，但目前ERP产品状况并不令人满意

总的来说，在目前国内中小企业市场上，制造业发展的前景非常好。

中国作为新的“世界工厂”，从事（外包和加工）制造业的小企业数量十分庞大，而且这些企业对于提高制造管理水平的呼声也越来越很高。

我们可以看到许多小规模的制造企业，通过引进管理系统大幅度提高运作效率的范例。

以常州的蕴而芬服饰有限公司为例，该公司长期为欧洲和日本的服装企业做OEM。

与这些企业合作，对于制造业的生产管理要求很高。于是，该公司总经理何广宇下定决心，上了一套ERP系统。短短一年之后，该公司的订单出错率从过去的15％下降到现在5％；公司的订货周期也从原来7天缩短到现在的2天。何广宇说：“这些速度方面的提升，恰恰小型制造企业最重要的竞争力。”

在江浙地区，数量庞大的小型制造业企业群体形成了潜力巨大的市场。最近两年中，国内厂商也不断加强对于这一市场的关注度。用友、金蝶、任我行、速达等公司都推出了与小型制造企业相关的产品，并且针对某些特定的制造业市场，推出了自己的解决方案。

产品难尽人意

不过，尽管小型制造企业对于管理软件有着很大的需求，客户对于厂商针对这个市场推出的产品却并不满意。

对此，速达软件运营总监吴国军认为，之所以出现客户对厂商产品“不买帐”的现象，是由诸多原因造成的。

首先，厂商推出的产品本身就不成熟。许多厂商在产品研发过程中学术性太强，不能体现出小型制造企业对于管理软件产品“易用性和实用性”方面的要求。

其次，小型企业用户自身的管理大多也不够成熟。这就要求厂商通过产品引导和帮助他们规范本身的管理。

第三，目前针对小型制造企业推出的管理软件价格普遍偏高。而小企业在生产过程中，节约成本是一个重要的课题。高昂的产品费用和日后的服务费用，使得许多小型制造企业对此望而却步。

最后，这些产品服务的操作难度很大，如果通过渠道进行销售，对于代理商的服务能力和自身素质将会提出很大的挑战。

两个解决思路

针对出现的这些问题，吴国军表示：解决问题的关键在于标准化。厂商在设计产品的初始阶段，就要充分考虑如何增强产品的易用性和实用性。只有增强产品的标准化，才能够有效地降低服务的难度。

对于吴国军的这种观点，一些业界人士提出了异议。有观点认为：按照这种思路设计出来的制造业产品，行业特点非常模糊，尽管厂商宣称自己拥有若干个行业的制造方案，但是这些方案实际上往往都没有明显的特点。

但是，如果厂商打算依靠渠道来拓展小企业市场的话，产品设计的标准化问题就必须认真加以考虑。毕竟这种标准化的产品思路是国际通行的做法。

那么，如何解决制造业客户对于行业应用的需求呢？

在实践中，厂商往往会鼓励自己的代理商开发行业方案，并且鼓励将这些方案移植到自己的平台上进行推广。

金蝶软件的渠道总监冯颉说：“这实际上是一个通过‘平台化’来实现细分行业增值的途径。”他还表示：这种思路对于厂商和渠道之间实现方案能力互补很重要。

金蝶的知名代理商南通星网就是一个典型例子，该代理商自己开发了针对服务制造业的解决方案，首先在南通地区推广，并且大获成功。随后，金蝶公司将这个方案引进到自己的平台上进行推广，从而使厂商和渠道之间的合作向更深的层次迈进。

真正的渠道为王

目前，ERP制造业小企业市场还没有遭遇到来自于国际企业的任何威胁。

去年，用友小企业事业部的一位渠道经理在走访客户的时候曾经遇到过这样的事。

这位渠道经理问客户是否听说过SAP。客户回答说：“没听说过。”

但是，当这位渠道经理提到用友、金蝶、任我行等公司的时候，客户表示，“这些都是大公司，有实力。”

之所以出现这种情况，是因为这里是目前国内管理软件领域仅存的完全依靠渠道进行推广的市场。而这种渠道能力，恰恰是国外厂商所不具备的。

但是，从总的发展趋势来看，小型制造业渠道的作用正在降低。一方面，厂商自己要锁定某些行业客户进行直销。而在增强直销力度的同时，厂商也在通过渠道布局来狠抓客户。

例如，用友在不久前推出的区域平台管理策略，实质上就是要使其过去的“井田制”渠道管理思路落地。从而最大限度地强化厂商对客户的把控能力。

与强化客户把握力度相对应的是，厂商对于渠道素质的要求日益提高。

因为厂商自身资源有限，要开发过多的行业方案力有不逮。因此，如果代理商能够发展自己的行业方案，与厂商培养出能力互补的合作模式，对于厂商而言，是一件求之不得的事情。

不过，对于管理软件厂商来说，如何提高制造业渠道的服务水平是一个事关长期发展的关键问题。

最近，国内厂商纷纷升级客户服务中心，建立更加强大的Call Center来解决客服过程中出现的问题。并且通过在线培训、在线测试等手段，来提高渠道的服务能力。这样做的目的只有一个，就是从长期角度出发，来提升服务品牌的口碑。

附

“后生存时代”的制造业ERP

中国制造业进入“后生存时代”，行业变化对ERP是福是祸？

“所谓的制造业‘后生存时代’是相对以前的高速发展阶段而言，是指制造业从粗旷型的扩张向集约型发展。集约化的发展对制造业信息化是一个非常好的机遇。要想提高经营能力，制造业企业就必须使用信息化的管理手段。”在浪潮市场部经理吴向辉看来，制造业的行业竞争压力恰是ERP发展的动力。

ERP创新的源动力来自于制造业。其行业市场份额也占到ERP市场的60-70%。然而，相对于一个庞大的行业来说，制造业的群体购买力并不强，这也造成了ERP厂商只在少数几个细分市场厮杀的局面。

事实上，在最近几年，制造业整体对ERP的应用需求特点已经发生了很大的改变，比如说从上ERP到用ERP，从过于个性化向规范化、标准化转变，从流程转向更深入的应用，并从ERP向周边应用拓展。

“实施ERP比较务实，知道自己想要什么，这是与以前相比最大的一个变化。价格反而不是很重要。”在一些ERP厂商看来，ERP在制造业的应用环境反而随着进入“后生存时代”而向有利的方向转变。

DCMS主要专注在制造业，所以认为，制造业的发展状况同ERP市场是相辅相成的。DCMS在今年对数百家的制造型企业进行了一系列的生存状况调查和研究，发现了一个有趣的现象：大部分制造企业存在的问题都非常类似，辟如“库存积压问题、生产计划同实际脱节的问题、企业内部信息流通不畅的问题、在淡季时订单开发不足、在生产旺季时订单交付能力不足”等等。归结起来可以说他们都是属于订单驱动型的企业，长远来看生存状况堪忧。另外还有一小部分制造企业却摆脱了以上的诸多困绕，内部供应链和外部供应链非常通畅，近期管理和远期发展规划都很明晰，他们总结起来都属于管理驱动型企业，已经顺利进入到了后生存时代。这两类企业之所以会有如此的天壤之别，ERP的成功应用与否是一个非常关键的因素。

因此，与之相对应的，ERP厂商在制定2007年甚至今后更远期的发展战略时，就必须以此为依据，把帮助企业进入后生存时代做为最关键的方向。因为只有企业客户真正从你的产品和服务当中受益了，它超越了自己的生存问题，ERP厂商才有生存和发展的可能。有鉴于此，DCMS提出了“ERP蓝海”的发展战略。通过市场细分，把专注的制造业进一步做深做透，包括为制造型企业提供ERP、PDM、工作流等全系列的信息化解决方案，全面贯彻顾问式营销，把为企业解决问题放在首位;包括推出针对特定市场的新产品和新型的渠道运作模式;包括加大培训力度，联合社会各界力量（如高等院校、研究机构等）解决ERP人才瓶颈的问题等。

从20世纪60年代开始，制造业相继推行MRP和MRP-II，一直到90年代初演变为ERP。MRP、MRPII和ERP在企业资源计划方面发挥了重要作用。

但是，从80年代后期，一些重要的公司如BASF、DOW、DuPont发现，单靠企业自身生产过程优化和经营管理改善所获得的效益越来越小，因此开始考虑由“眼睛向内”转到“眼睛向外”，分析上下游企业的供需关系。

到90年代，这些企业不得不把管理的视点转移到与自己相关的但却是独立的企业之间的协调和企业外部的物流、资金流和信息流的集成和优化上。ERP尽管在90年代增加了与客户和供应商的交互，但仍然不具有协调多个企业间资源的观念和能力，仍旧是面向企业内部的事务处理系统。另外，ERP的计划管理模型基本上是继承MRP-II，存在着严重的弱点和不足。

用友ERP事业部行业推进部总经理徐晓猛认为，中国制造业的竞争压力越来越大，迫使企业由成本领先转变为技术领先，同时中国制造业的环境也愈加国际化，讲的是产业链的竞争，这些也为ERP产品带来了必须具备协同特性的要求。

专家认为，当今制造业的生存三个要素是信息技术（IT）、供应链管理（SCM）和现代制造技术。其中，使用信息技术就是由依赖人工的作业方式转变为作业的快速化、高效化，大量减少人工介入，降低生产经营成本；供应链管理是从原材料供应到产品出厂的整个生产过程，使物流资源的流通和配置最优化。它和局部优化的区别就是全面最优化；现代制造技术是在合适的时间，生产适量产品的生产计划排产优化技术，并随着生产制造技术的深化，改善对设备的管理。