用友成年：实现下一个三年目标不易

　　事隔3年，用友再一次高调公布其新三年战略。

　　2007年2月1日这天，在“中国的世界级”几个大字下面，董事长王文京携手新的高管团队亮相，并公布了“战略加强管理软件业务，战略培植移动商务业务，致力成就世界级的管理软件和移动商务服务提供商”的新三年(2007年~2009年)战略规划。

　　在用友的上一个三年战略规划中，王文京亮出了国际化的大旗，提出到2006年成为亚洲第一的管理软件企业、2010年成为世界级的软件企业的目标;而这一次，国际化目标依旧，只是在这个道路上又增加了一个新的筹码，移动电子商务。

　　用友成年礼

　　过去一年中，18岁的用友一直在为自己准备着两份成年礼—与日本最大运营商NTT DoCoMo谈判合资筹建专注于移动商务技术的合资公司、筹划用友产品业务线和组织管理架构的调整。

　　2007年1月30日，长时间的猜测与等待后，用友终于公布了与NTT DoCoMo签署的合作协议。双方共同成立合资公司，用友软件出资842万美元，占合资公司总股本的66.67%;NTT DoCoMo出资500万美元，占总股本33.33%。

　　这个被确定为用友的“核心业务”与“长期目标”的移动电子商务，正是王文京为用友找到的下一个方向。事实上，在传统的管理软件业务之外，用友一直在寻求新的突破。这一方面是出于资本市场的压力，更重要的是在管理软件大局已定的情形下，要打造一个“中国的世界级”软件企业，寻求新的突破几乎是唯一路径。“移动商务是用友未来与管理软件并重的两个业务支柱之一。”王文京表示。

　　AMT在其最新发布的2006年中国管理软件行业调研报告中指出，“由于战略定位偏差，人力和销售成本高，竞争激烈”等因素，导致中国管理软件行业的平均利润偏低，大量企业经营状况堪忧，这已经危害整个行业的发展。在2005年的TOP100中国管理软件企业中，已经有6家因经营不善转行或关闭。

　　而用友虽然已经做到了“中国管理软件市场占有率第一”的位置，但利润率同样不乐观。在其2005年年度收入超过10亿元的情况下，净利润仅为9884万元。让用友尤其不安的是，其对手金蝶却表现不俗：其2005年收入为用友的一半，但净利润达到7229万元。而用友前总裁何经华加盟老对手金蝶的消息，也让王文京徒增了些许不快。

　　此次产品业务和组织架构的调整也正基于此。在此次“大动干戈”的调整中，用友将“业务本部”模式调整为“事业部/事业本部”模式，成立了包括ERP事业部、集团与行业客户解决方案事业本部、小型管理软件与在线应用服务事业部和培训教育事业部在内的四大部门;同时，用友取消了大区机构，建立了省区运作模式，各分公司采取平台化模式，“借此加强区域客户营销服务的速度和能力”。

　　而作为配合整个计划的一部分，用友在2006年的12月初就公布了其在未来三年内的股权激励计划(草案)。“计划已经获得董事会通过，目前正在申报有关监管部门。”王文京说。占用友股本总额8%的1797万股股票，将在2007年~2009年三个年度对用友监事、高级管理人员和核心员工进行奖励。

　　看起来，用友已经为自己接下来的三年描绘出了清晰的方向。

　　调整

　　尽管利润堪忧，但在王文京的眼中，中国的管理软件的土壤已经完善。“世界级的管理软件需要世界级的用户基础，而目前中国已经诞生了这样一批企业。”王文京说，“伴随中国经济的快速发展，继欧洲和美国之后，中国开始成为世界管理思想和管理模式创新的前沿。”而中国本土强大的市场规模和如今C/S架构向SOA(面向服务)架构的转移也带来了新的契机。

　　为了让用友能够向“亚洲最大、世界前五的管理软件提供商”的目标迈得更近，王文京把管理软件的赌注押在了此次产品业务和组织架构的调整上。

　　调整后的事业部架构，与此前的“HR业务本部”、“U8业务本部”、“NC业务本部”等本部的职能定位相比，“细化并明确了公司中、高、低端业务的关键策略和目标”。此举也表明，用友已将产品本位向业务本位转移。

　　对业务线调整的同时，三大事业部和研发中心的高管也同步到位。曾担任用友金融软件公司总裁的李友，担纲集团与行业客户解决方案事业本部主管，主要负责高端客户业务，并在新三年计划宣布的次日被提升为高级副总裁;与李友同龄的另一高级副总裁章培林将主管ERP事业部，负责中等规模企业及中小企业ERP软件与服务业务;小型管理软件与在线应用服务事业部则交由1993年加入用友的副总裁曾志勇负责;而用友研发中心则继续交给高级副总裁杨祉雄主管。

　　与产品业务线的调整相比，用友在组织架构方面的调整相对而言则更加意味深长。在新的省区运作模式下，“全部省/直辖市公司对总部直接负责，同时建立广东、江苏、浙江和山东四个区，全面负责区内业务。”王文京说，采用平台化运作模式的用友全国41家分、子公司将“对省市整体市场负责，承担地区市场与政府关系、直销、分销以及职能管理和服务职能”。王文京认为这样一来可以更好协调处理直销业务与战略发展伙伴业务之间的关系。

　　如何更好协调直销和分销之间的关系一直是用友面对的难题。(详见本刊2006年2月27日封面文章《用友新政一年》)早在2004年，用友通产品系列已经全部实现分销。“目前U8和高端的NC采用直销和分销并举的措施，新计划将对U8产品的中低端和普及版分步采取全分销措施。”

　　王文京的这一举措，与其为化解直销与分销的矛盾在2006年年初对三家分公司进行业务调整的做法如出一辙。在新三年计划宣布前一周，用友各大区和分子公司负责人被召集到北京，接受了连续两天的培训。分公司统管直销和分销的运作模式可谓用友化解直销和分销之间矛盾，建立良性竞争的最新尝试。王文京希望以此可以深耕区域市场，把省市整体市场和业务“做深、做宽、做大”。

　　尽管早已实现矩阵管理模式，但用友本次调整使其内部控制的意图更加明显。从此前的“诸侯”割据到如今中央大一统，从平行化到平台化，王文京意欲借此最大限度优化资源。这种跨职能部门和横纵双向沟通的管理模式，使企业可以充分提高工作效率，最短时间内调配资源。然而，在新的管理架构中，各部门之间能否实现有效沟通和协同运作成为用友面临的新的难题。

　　下注

　　用友更大的赌注在移动商务上。

　　虽然被寄予厚望，但对用友来说，移动商务是与管理软件几乎完全不同的两个领域。也许用友的聪明之处在于，它选择了合适的合作伙伴。“选择与NTT DoCoMo合作主要是看中其在3G和移动商务方面的运营经验与技术实力。”王文京表示。“双方将自己的所有优势和可以拿出的资源列举出来，几乎毫无保留地进行谈判。” 用友移动总经理杨健参与了整个谈判过程，“双方的谈判前后进行了一年多时间。只在业务方面的协议就签署了二三十个。”作为全球移动运营商的样本，2001年至今NTT DoCoMo在全世界的3G用户量已有3200万，并积累了多种创新应用。

　　用友达康移动商务科技有限公司将成为新成立的公司在中国市场运作的主体。而在董事会5个席位中，NTT DoCoMo将派驻两位董事，董事长由用友软件方面举荐。

　　移动商务天生的收费模式使它成为用友早已觊觎的目标。实际上，早在2004年年底用友就成立了移动商务事业部，将ERP管理向手机等移动终端进行延伸。(详见本刊2006年12月11日《用友移动：抛弃ERP》)“这个产业特性是传统互联网产业所不具备的。”杨健说，“这种模式有利于保护有限的资源，另外移动商务无论在技术还是资质方面的门槛都比较高，这使其具备了较高的投资价值。”

　　“中国有4.5亿的手机用户，由于文化上的认同感和中国手机业务产业链的成熟，以及中国大量中小企业信息化的现实状况和位居世界第一的手机用户量，将使以移动终端为基础的移动商务在中国迅猛发展成为可能。”杨健说。

　　然而移动商务并非一块处女地。在企业级移动商务领域，早有亿美软通、空中网、慧聪网、TOM和eBay合资公司等一批阻击者。而与此同时，用友的主要竞争对手金蝶在移动商务方面的方向也开始明确。本刊记者获得消息称，金蝶方面正将互联网事业部与在线产品事业部进行调整，筹备成立移动互联公司。

　　在新三年规划中，用友定下了两个新目标：做亚洲最大、世界前五的管理软件提供商，做移动商务市场的“中国最强，世界第一”。不及国际软件巨头1/10的营业收入现状，以及尚未成熟的移动商务领域，用友的这两个目标，实现起来道路尚远。

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