李东：企业信息化建设业务部门主导有误区

　　不过，由于业务部门和信息技术部门双方的知识是不对称的，双方的知识背景不一样，关心的事情也不一样，自然对许多问题的看法也不一致。这就存在一个双方在实际的实施过程中如何沟通合作的问题。只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。

　　业务部门和信息部门的作用可以用力学中的合力来比喻。如下图所示：①是合力最大的情况，需要双方的积极参与。②是用户部门只花费了很小的努力，结果虽然技术提升了，但整体效益不高。③是最不希望出现的情况，虽然技术水平提升了，但整体的合力却转向了不希望的方向。

　　业务部门主导的障碍

　　在我国企业信息化的过程中，一些企业的业务部门片面地理解了自己在信息化中的地位和作用，出现了下面一些不利于发展的现象如有的企业中的业务部门认为：“业务部门的主导作用就是由用户提出需求，由信息部门来实现”。“开发是信息技术部门的份内工作，我们只管使用系统，如果有问题就由信息部门来改”。抱有这种“你开发，我使用”态度的用户，通常不会主动地参与到开发过程中去。

　　在一个大型企业的信息化过程中，信息技术部门提出请业务部门参加需求定义阶段的讨论会，并要求他们提供系统测试阶段的数据。可是业务部门却觉得这是信息部门的工作，部门领导没有参加会议。以至于到系统开发完毕后出现了问题，业务部门和信息部门就开始相互指责，使得信息化没有取得预想的效果。

　　另一个相关的现象是：业务部门把学习信息系统看作是格外的负担，缺乏学习的主动性。他们认为：如果信息化开展的不好，那就是因为信息技术部门水平低，实现不了用户的需求。他们把信息化发展不利的责任完全归咎于信息技术部门的技术水平，但是却不考虑自己的信息能力如何，也不考虑自己应当如何做，才能提高自己的信息能力。

　　在一些企业的信息化的过程中，如果对于组织、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往对信息化持抵触的态度。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权。

　　随着最终用户计算环境的实现，企业中最终用户对于企业数据库的了解越来越多了。这时，就有可能根据自己部门的需要来更改文件的格式，或者更改企业主页的结构，甚至更改企业数据库结构。这种更改有时虽然是在部门范围内的改动，但是，随着企业业务流程的改造和业务规模的扩大，往往会使各个部门信息整合水平变得越来越差。

　　最后，成本问题也是一个常见的问题。在一些企业，业务部门对于信息部门的运营成本缺乏认识，他们抱怨信息部门的成本太高，提出让信息系统部门削减成本，或者自负盈亏。但对自己使用了多少信息费用却一无所知。

　　以上这些现象说明：企业的业务部门在处理与信息技术部门的关系方面还存在许多误区。最终用户如果在思想上有许多错误的概念，那么在信息化建设中就难以摆正自己的位置，和信息部门的关系难以处理好。结果在信息化建设中也无法真正成为主导力量。

　　五大要素避误区

　　需要指出的是：用户主导信息化并不是简单的“是业务部门说了算还是信息技术部门说了算”的问题。正因为企业信息化的结果并不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，所以也没有必要完全按照业务部门的要求去做，更不能由用户轻易改变系统。在业务部门与信息部门的沟通关系方面，在信息化的过程中还是有许多容易失败的陷阱。为避免犯类似的错误，我们提出以下五种可能的预防措施。

　　用户必须懂得：用户对信息化的了解程度是与信息化的成功紧密相关的。只有用户深刻地理解了信息化，才能正确地主导企业信息化。因此，业务部门首先必须要学习和掌握信息化知识。最好由企业一把手来推动，使用户对信息化的目的和业务部门的职责有清楚的认识。

　　用户主导信息化并非简单地体现在信息化过程的领导权上。用户必须将信息化看作是自己份内的事情，将信息化的成败与自己部门的未来关联起来。这样，业务部门就不会把自己当作是发号施令的上帝，或者只提出要求，而后就等着享受信息化的成果。在业务部门一定要有人负责推进信息化。负责人不但要能够提出明确的信息化远景，还要负责对部门内成员进行信息化教育。

　　业务部门要主动和信息系统部门沟通交流，制定混合的工作团队并定期会晤，使业务部门站在用户的角度积极参与信息化战略、流程等基本架构的制定。

　　业务部门要重视信息资源的管理，制定相应的信息使用规则。为提高各个部门信息化的整体水平以及从保证信息安全的角度出发，必须实现信息操作过程的规范化和信息资源管理。

　　业务部门要承担信息化费用。这样可以使用户有信息成本意识，减少不必要的信息化投资。

　　通过产生对信息化的建设性提案，加强与信息系统部门的合作，同时通过努力学习提高自己的信息化知识水平，使自己成为真正信息化的主导者。

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