金卓君：基于成本驱动的ERP管理模式

中国制造企业ERP应用面临的问题

“ERP”即“Enterprise Resources Planning--企业资源计划”，源于上世纪80年代初提出的MRP-II(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划)，90年代在欧美企业得以普遍应用，全球500强几乎都投入大量人力物力进行ERP的实施，由于ERP 全方位地整合了企业的内外部资源，使企业可以较大幅度地提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，使众多企业获得了成功，被誉为“提高企业竞争力的银子弹”。

随着改革开放的深入以及国际化市场竞争大环境的形成，我国一些大型企业在80年代开始引进和实施ERP的早期模式MRP、MRP-II。到了90年代中后期，为了提高企业自身的综合竞争能力，国内越来越多的企业开始了不同程度的ERP实施和应用。从而使企业资源计划( ERP) 成为国内应用软件市场增长最迅速的部分之一。

根据市场调研机构IDC统计，1997年整个中国地区的ERP市场规模为7840万美元，折合人民币约6.5亿。据统计， 2005年国内ERP的销售达到59.72亿，呈现高速增长态势。据预测，到2009年，中国管理软件的市场规模将达107.94亿元，年均复合增长率为17.4%。

目前，在中国本土市场可以看到各种品牌的ERP软件：国外的、国内的；有适合大型企业复杂管理的ERP产品，也有适合中小企业应用的ERP产品等等。然而从实施效果看：ERP实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为管理基础比较好的外资企业。企业的ERP实施仿佛陷入了 “泥潭”或IT“黑洞”；ERP在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对ERP有一种说不出的痛！于是， 关于ERP的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。

如何能切实提高ERP 实施的成功率？如何能使ERP 实施帮助企业得到更大的收益？

总结中国ERP20年来应用发展历程，虽然，专家、学者、供应商、企业都有一个共识：”企业是实施ERP的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键……”

但是，多年来在众多的关于ERP 失败原因的分析中，如何提高ERP 实施的成功率？如何使ERP 实施得到更大的收益？大多数研究停留在ERP实践层面上进行探讨，更多地教育ERP 系统的使用者提高认识、提高素质坚定变革信心，而如何通过ERP软件本身或实施方法论去改善或克服ERP系统实施的成功障碍研究却很少。致使ERP 实施的成功率及ERP系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。

国家863新一代ERP研究成果

为了深入的剖析中国制造企业ERP应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先ERP应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司，在2003年与国内众多的科研院所、同行一起加入了《国家863新一代ERP》研究课题。

国家863计划CIMS主题对于我国ERP技术研究、产品开发与应用实施给予了长期支持。进入“十五”期间（2001年以来）后，863计划CIMS主题进一步明确把国产化ERP软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与ERP关键技术进行创新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的ERP管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的ERP软件产品。

金蝶国际与国内众多的科研院所、同行在历时3年的国家863新一代ERP研究课题的成果表明：

“现有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方。相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。

对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”
——863/ERP专题工作组组长徐晓飞《ERP技术发展的现状趋势及思考》

金蝶国际软件集团公司在《国家863新一代ERP》研究课题的基础上，通过进一步对大量ERP实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和ERP实施方法论的层面解决以下三个关键问题，方可使中国制造企业的ERP成功率和实施回报得到本质改善。这三个关键问题是：

1、ERP 系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：

众所周知， ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的、适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管理要求，我们的企业需要完全实现ERP的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长（通常需要18至24个月），往往是企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品（合同）的赢利评估、有效地控制成本和订单交期等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到ERP 远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使ERP系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。

2、现行的ERP 系统中的“成本管理”功能对绝大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：

如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。然而现行的ERP系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是ERP项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现场运营数据的完整性、准确性、及时性提出了全面要求，包括：

物料清单：产品的材料消耗定额
物料主文件：物料的采购成本
工作中心文件：工作中心的各种小时费率
工艺路线文件：标准工时定额

在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据是以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放、应用起点较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施ERP项目的18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的ERP 系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。

3、ERP 系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：

对成功实施ERP系统的企业研究表明：由于ERP系统实施涉及面广、实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标、各部门业务管理目标制定切实的量化目标，如资金周转率、市场占有率、营业收入、利润提高多少个点，生产周期、成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量化，考核就没有标准，这是多数实施ERP系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了压力，系统实施到最后以不了了之告终。

基于成本驱动的ERP管理模式

金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。

基于成本驱动的ERP管理模式，将企业的成本管理控制, 时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源计划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP管理模式，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争力。

1、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，是科学的、系统的、先进的管理模式与技术

ERP管理模式体现了供应链管理SCM（Supply Chain Management）的思想，还吸纳了准时生产JIT（Just In Time）、精益生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想；ERP管理模式代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的管理模式与技术。

2、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，具有很好的适用性和可操作性，大大提高了ERP实施的成功率

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，提出通过ERP软件本身或实施方法论去改善、克服ERP系统实施成功的障碍，将成本管理控制、时间进度管理和人员激励制度三大关键要素纳入其中，从而大大提高了ERP软件的适用性和可操作性，提高了ERP实施的成功率。

3、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，提供全面的成本管理解决方案

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，其成本管理并非单纯的成本财务核算，而是从企业系统运行的角度，综合考察提供顾客价值的人流、物流、资金流、信息流、知识流，建立企业系统、科学、有效的成本管理体系。实现全面成本控制和管理，覆盖采购、销售、仓储、生产等全业务环节；在每一业务环节，成本控制和管理通过事前计划、事中控制和事后分析，贯穿业务整个过程。

4、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，吸纳先进的成本管理思想，提供多种成本管理模式

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，具备当今最为先进的成本管理思想，诸如：标准成本控制模型、作业成本管理、多方案计划体系、HR能力与绩效评估、信用控制、订单全程跟踪与分析等等模型。在此基础上，提供产品成本管理、订单成本管理、作业成本管理、全面成本管理等等成本管理模式，将ERP与成本管理更紧密的结合在一起。

5、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，激励企业管理者与员工发挥主观能动性，变被动管理为主动管理

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核，将企业管理者、员工的利益与目标成本实现度的绩效挂钩。考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和员工的主观能动性，员工从被动管理转为主动管理。实施ERP从“要我做”到“我要做”，改进管理从“要我改”到“我要改”，降低成本从“要我算”变成了“我要算”。

6、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，全面培养企业管理者及员工市场意识及管理能力

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本体系，在其推行及实施过程中，推动企业内部树立“成本意识”和“市场意识”。企业员工从吃大锅饭转变为市场弄潮者。目标成本驱动企业管理者及员工自觉应用基于成本驱动的ERP先进管理思想、方法和工具，从而全面培养和提高了企业管理者及员工的业务及管理能力。

K/3ERP成本管理解决方案从成本管理及责任考核、企业管理水平及效益两个维度，为企业提供了渐进式的成本管理模型。随着企业的不断发展壮大，通过实施不同层次的计划、执行、控制、调整的PDCA循环，企业成本管理与责任考核由粗放到精细逐步深入。

第一阶：基础管理，通过财务管理与物流管理的集成应用，夯实企业基础管理，利用成本管理系统，实现及时准确的产品成本核算与分析，帮助企业落实部门、产品品种级的责任考核；该阶方案适用于以产品品种成本为考核对象的制造企业；

第二阶：资源计划管理，在第一阶的基础上，通过集成MPS/MRP、生产数据管理、生产任务管理、车间工序管理，实现以订单盈利评估为目标的订单级成本管理，帮助企业落实班组级责任考核。该阶方案适用于以按单生产的各类制造企业；

第三阶：精益生产管理，在第二阶的基础上，导入精益生产的管理模式，通过先进的滚动计划、看板技术等集成应用，实现以优化产品结构和价值链分析为目标的作业级成本管理，帮助企业落实作业级责任考核。该阶方案适用于要求实现工序级成本管理的各类制造企业；

第四阶：精益企业价值链管理，在第三阶的基础上，通过全面信息化，引入可承诺量（ATP）和可承诺能力(CTP)、可视化高级排程的先进管理技术，实现以构建全面成本管理体系为目标，把人力、能力、办公协同等纳入系统，帮助企业落实全面全员全过程的成本考核体系。该阶方案适用对成本管理要求较高的大型和复杂制造企业。