让ERP体现价值 IT经理面临挑战

　　IT经理在ERP项目中面临的最大障碍是，部署一个ERP系统时如何改变员工的工作方式。

　　IT经理在ERP项目中面临的最大障碍是，部署一个ERP系统时如何改变员工的工作方式。

　　成功部署过ERP系统的IT经理向管理类似项目的同行提出了如下建议：在项目计划中留出足够的时间，用于向最终用户推销ERP系统的好处和进行培训。

　　Torbjorn Nibelius是一名物流和供应经理，负责为航空航天制造企业Saab Aerostructures的4500多名用户培训ERP技能。他说，关键的第一步是获得生产线管理人员的支持。

　　“应该事先向生产线管理人员提供充分的信息，因为如果你无法首先说服他们，你就无法说服他们管理的最终用户去信任ERP系统，这就会延误系统的实施，” Nibelius说。

　　Saab Aerostructures在从采购到实施的整个过程中，都将ERP项目的进展情况通过企业内部互联网向最终用户发布，从而增强用户对该系统的信心。该集团还举办了150多个培训班，并向无法上课的员工提供了基于网络的培训。

　　David Redpath是建筑公司Hertel的IT组长，他说自己面临的挑战是如何事先让员工相信ERP系统的价值。

　　“我们向用户做了一次新系统的路演，使他们有了一对一提问的机会。我们还采用了分阶段推广ERP系统的方式，这样一旦有部分员工发现了系统的好处，通过他们口口相传就有助于在其他部门推广该系统，” Redpath说。

　　John Logie是铁路设计公司First Engineering的一名经理，他说要想让ERP项目获得成功，最关键是IT经理与最终用户之间的沟通。

　　“由于最终用户的工作方式会受到ERP系统的影响，如果他们不知道IT经理当前对该系统采取的决策，就没有充足的理由去信任它，这就会推迟系统开始实际发挥作用的时间，” Logie说。

　　在一个新ERP系统开始实施的四星期之前，Logie负责带领一个18人的团队向1000多名用户进行了培训。他说真正的挑战是将培训与部署协调起来，而不是简单地把培训提前两三周，因为员工有可能忘掉新培训的技能。

　　“在四星期培训之前的两个月内，我们在公司的所有五个区域办事处和七十个区域站点张贴了宣传海报，从而让员工明白了这个项目的规模和重要性，” Logie说。

　　该公司还使用了基于网络的培训。它对培训过程进行了监控，因此经理们能够知道有谁参加了培训，培训了多长时间，以及参加培训者是否只是在点击鼠标应付了事。Logie还获得了公司管理层的支持，可以对那些逃避参加培训的员工进行处理。

　　“ERP不仅仅是一个IT项目。IT和业务必须结合起来，以便发现最终用户的薄弱点在什么地方，他们在业务运作中如何从事自己的工作，以及他们需要什么功能特点来帮助完成工作。这样的话，IT经理就能挑选合适的ERP方案。”

　　根据伦敦政治经济学院和麦肯锡联合做出的一项研究，那些安装了先进的IT系统、但管理和组织支持不力的公司，只获得了2%的投资回报率;而那些同时拥有强大管理支持和先进IT系统的公司，获得了20%的投资回报率。

　　Gartner公司的分析师Chris Pang说，ERP部署通常要让一个组织花费一年时间来准备，需要考虑到方方面面的变化。“企业也需要制定计划，在系统部署完毕后向用户提供支持，至少是在部署后的两到三个月内。缺乏人手的IT部门也可以培训专家级用户，以便让他们帮助其他用户。”