向精细化管理要1000万

这个问题的答案可以参考以丰田为代表的日系汽车在上世纪打入美国市场的历史，当底特律的汽车制造商觉得已经毫无价格空间的状态下，日本车竟然能够用低出一大截的价格开始蚕食美国市场，这“不可思议”的成本空间就来自精细化管理。 成本和利润空间的压力永远是悬在汽车制造业头上的利剑，即使在新车产量急剧膨胀的中国市场也没有例外。能否锻炼出从管理精细化中不断挤压出成本水分的能力，是相关汽车和汽配企业急需要补上的一课。

“我们的计划是通过一年的努力，争取出1000万的空间，包括把应收账款减少500万，把各个环节的库存降低500万，这意味着更快资金运转、更低的成本以及更宽松的利润空间。”这是南平华闽汽车配件工业有限公司副总经理王宗阳2007年工作计划中最重要的项目之一。 怎么向精细化管理要1000万，南平华闽的答案是从ERP开始。 成本、成本还是成本 在汽配产业链条中扮演二、三级供应商角色的南平华闽汽配公司的主业是生产汽车发动机配件——活塞和活塞环。目前华闽汽配的困惑和努力浓缩并折射了中国汽配企业的现状。

华闽的主业是给奇瑞这样的整车厂配套，和很多中小型OE（即整车配套）汽配企业一样，华闽还有一半业务量供应给售后AM市场。因为新车市场强调小批量多品种，市场并不稳定；相比之下，虽然主机OE配套利润高，但售后AM市场规模大，保证企业稳定。

目前OE市场的成本压力越来越大。王宗阳告诉记者，新车市场降价跳水，主机制造商往往层层分解把压力下放给各级配套商，比如发动机硬性降价5%之后，华闽的活塞必须硬性降价8%。而另一头华闽还要面对铜、铝等原料价格的飞涨。“比如一个今年成本8元多的活塞，明年肯定要想办法降到7元多，否则就跟不上主机厂的降价了。”

AM市场的成本压力比OE市场还要大，售后市场进入门槛低，竞争过度带来了激烈的价格战。而复杂的多级经销商体系中更严重的问题就是呆坏账和拖欠货款，一次错误的销售决定可能造成活塞产品在经销商手中长期无效占压，这意味着企业资金周转缓慢甚至损失。

成本、成本还是成本，在巨大的成本压力下，南平华闽要去哪里寻找空间呢？当然还是管理。丰田管理模式的“零库存”固然暂时遥不可及，但华闽相对粗放的管理现状如果能得到改善，仍然意味着相当可观的空间。

由于短短几年时间从年销售3000万成长到2亿，华闽内部由于缺乏有序计划经营，业务流程开始不规范。“从半成品到成品库存都非常高，占压不少企业资金”主管生产的副总王宗阳感触深刻。

其实越粗疏的管理现状意味着越大的改善空间和成本空间，不过华闽为什么选择ERP作为改善的契机呢？

信息孤岛和管理黑洞

华闽库存大、管理粗放的根本原因是什么呢？“还是最基础的一点没有做到，就是企业信息流的通畅，没有这个基础，连企业的钱浪费在了什么地方也看不清楚。” 这是王宗阳在几年生产管理中最大的感慨，而信息流不畅的矛盾在华闽规模几何级增长后更加激化了。

王宗阳举了个例子，他发现销售部接到一个订单，明明仓库有货，但车间又开工生产了一批。为什么呢？原来虽然产品相同，但因为是供给不同的主机厂，就被登记成了不同的名字，有的叫做柳机462（专为柳机供应），有的叫东安462（为哈尔滨东安供应），结果就造成了重复生产、库存积压。

半成品积压严重也是华闽的管理瓶颈，由于对活塞环在制造的每一环节需耗费的时间以及废品率，生产管理部门缺乏相关数据信息，为了保证能按时交货，于是每一环节都生产150%甚至更多的半成品，这样则意味着华闽数量庞大，品种繁多的半成品库存积压。

除了库存大，售后市场上，面对“鱼龙混杂”的众多汽配经销商，因为掌握不了每个经销商的付款和账期信息，华闽销售部仓促处理海量订单时，很可能造成企业呆坏账或拖款的损失。

其实无论是库存还是账期问题，根源还在于各种业务信息的“黑洞”，看来“在信息化时代，用IT系统统筹企业各种业务数据和流程已经是科学管理的最基本条件”并非一句空话。

王宗阳告诉记者，华闽并非没有进行过信息化，90年代初就用了用友财务软件，1998年车间开发了成本核算系统，2002年销售部又开发了开单管理系统。但这些只能说是零散的信息孤岛，“一套贯穿华闽各业务部门的ERP系统才是解决问题的根本。”王宗阳清晰认识到了这一点。2006年7月华闽最终选择了用友软件为自己实施U8ERP, 定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。

选择了用ERP向精细化管理要1000万，王宗阳和华闽能否完成这个任务？ 向ERP要1OOO万
“ERP给各部门管理的改善都是看得见的，在销售、采购和财务上目前是效果最明显的。”王宗阳总结。首先统一编码之后，一物多码，一码多物的问题解决了，这是精确管理企业资源的基础，也是解决库存积压，资金浪费的根本。

王宗阳告诉记者，由于基础数据初始化的工作量极大，华闽在三个月前刚刚完成了ERP的全面上线，现在1000万的目标中，已经实现了200万。“把各种活塞、活塞环成品系列按ERP统一编码管理后，分类清晰数量明确，我就敢把成品安全库存下调了200万 。”随着系统使用继续深入，降下超过500万的库存绝对没问题。而减少应收账款的问题，在下半年效果也会逐渐体现出来。

“向库存全面开刀”，现在华闽从原料、半成品到成品的整个物流环节的所有库存数据都在系统中实时动态体现，无处不是缩减成本的空间。举一个车间现场原料库存的例子，用友帮助华闽在各个车间成立了现场仓，在ERP中采取入库倒冲方式，将下一道工序的投料量，作为上一道工序的领料量，各个车间完全根据订单以及现场因素进行发料，准确发料当然意味着库存的规范管理和逐渐减少。

应收账款问题得到的改善是质变级别的！因为ERP中把客户资料、信用评估、等级设置等跨越财务、销售部门的数据集中在一个系统上。有了这个基础，在订单处理和审批时，则是高效和快速的，系统根据财务记录自动对客户的信用额度进行设置，还会自动拦截超标的订单。这应该就是王宗阳在今年之内减少应收账款500万的信心保证吧。

ERP对财务管理的精细化提升王宗阳也很满意，由于缺乏有效的数据，以前的成本核算只能估算粗略成本，现在则精细到每个生产步骤，这对华闽改善成本能力的意义极大。

“这1000万的目标今年完成肯定没问题，而且极有可能会超标。”王宗阳对华闽和ERP都很有信心。

ERP开始

“ERP开始起作用了，但我更看好其深入使用后的持续改善。”王宗阳展望。比如在他一直在思考AM市场预测难的问题，OE市场因为由主机厂和配件厂共同预估一般比较准确，而AM市场体系复杂混乱则很难预测，这也意味着华闽要为此做相对较高的安全库存。ERP的深入使用将改善这个问题。因为IT系统积累销售历史数据并全面分析之后，华闽明年在做AM市场计划时就有了依据，到时候成品库存又可以降低。

解决生产过程半成品高的问题也是这个道理，设置150%的半成品生产率是因为报废率高，当ERP监控了整个生产过程后，哪个环节废品率高、质量问题多一目了然，改进质量管理也就有了方向。

“ERP的好处在于让我们能够清楚地发现管理上的缺失，而怎么改进这些地方则需要华闽做更多ERP之外的努力了。”王宗阳认为华闽对于ERP的认识既战略又务实。为了改进生产管理，华闽现在还在实施从日本汽车行业引进的精益生产体系。

能从粗放管理中挤出的水份远远超出我们的想像，1000万和ERP应该只是南平华闽的一个开始。看来向管理要效益，在汽配行业的确不是一句空话。

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